«За такие сроки систему автоматизации ИТ еще не запускали»
NAUMEN за два месяца автоматизировал управление ИТ-услугами в крупной электрогенерирующей компании «Юнипро». В ее структуру входят пять теплоэлектростанций: в Красноярском крае, в Сургуте, на Урале, в Смоленской и Московской областях, и московское представительство. Запуск системы в сжатые сроки – амбициозная задача, которая требует слаженной совместной работы. Расскажем, как этого удалось достичь.
Договоритесь с клиентом на берегу
Чтобы сделать все быстро, главное – не бежать и делать, а сесть и договориться: у обеих сторон проекта должно быть единое видение результата.
«У «Юнипро» было точное понимание. Коллеги хотели типовую систему и типовые процессы в соответствии с лучшими практиками», – рассказывает Владимир Соловьев, руководитель проектов компании NAUMEN.
Специалисты NAUMEN взаимодействовали с двумя направлениями:
- поддержкой системы управления предприятием на Axapta и приложений для электронного документооборота;
- поддержкой ИТ-инфраструктуры (серверов, систем печати, рабочих мест).
Регламенты ИТ-процессов уже существовали и применялись в ПАО «Юнипро». Но автоматизация этих процессов велась в двух разных системах. Поэтому от консультантов NAUMEN заказчик ждал решения, которое поможет организовать сквозное управление процессами в единой среде, обеспечит их связность и стандартизацию по общим правилам.
Проект внедрения стартовал с Шатурской ГРЭС, далее к единой сервисной модели управления подключались остальные филиалы.
Вовлекайте руководство
Когда принципиальные моменты ясны, второй момент, на котором не хочется споткнуться, – все со всем согласны, но никто ничего не делает. К счастью, эта проблема в «Юнипро» была решена на старте: для обсуждения хода проекта и решения возникающих проблем был создан управляющий комитет.
«У компании четко выстроена оргструктура: на станциях ИТ-специалистами управляет ИТ-директор, хотя организационно они подчиняются руководству филиала. Часто в таких структурах – обратная ситуация: в филиалах персонал подчиняется только своим директорам на местах, а к указаниям из Москвы относятся скептически», – комментирует Владимир Соловьев.
Соблюдению срокам помог и налаженный механизм эскалации проблем в обеих компаниях.
«Если возникала проблема в ходе проекта, мы сразу сообщали о ней руководителю ИТ-отдела «Юнипро», что позволяло быстро принимать верные решения», – поясняет г-н Соловьев.
Умейте объяснять и расставлять приоритеты
Тем не менее привносить в компанию организационные изменения намного сложнее, чем, например, менять оборудование или технологию. Установка оборудования не требует диалога, а вот с клиентами необходимо разговаривать, когда они выдвигают обоснованные возражения: «Мы всегда делали так, считаем, что это правильно, и давайте сделаем точно так же».
Организация поддержки системы управления предприятием и приложений для электронного документооборота оказалась непростой задачей.
«Здесь мы вмешивались в устоявшийся процесс и, естественно, приходилось аргументировать и объяснять необходимость изменений», – рассказывает Владимир Соловьев.
Нельзя игнорировать мнения членов команды заказчика. Главное – чтобы поток предложений и замечаний не превратился в бесконечную историю.
«В списке задач сто пожеланий, ты их выполняешь, приходишь, а в ответ – хорошо, с тремя мы согласны, а остальные давайте еще раз обсудим», – отмечает Александр Нагорный, ITIL Expert и руководитель группы процессного проектирования, NAUMEN.
На этом этапе в совместном диалоге приходилось находить и выделять действительно важное.
«Это был самый большой риск проекта: не удержаться и утонуть в обсуждении потока задач. В таких ситуациях мы отбираем только существенное, а все остальное откладываем. Часто, когда основные вопросы решены, мелкие замечания снимаются, а крупные быстро дорабатываются благодаря гибкости системы», – добавляет Владимир.
Используйте жесткие сроки как стимул
Сроки запуска, которые категорически нельзя сдвигать, послужили хорошим организующим моментом: мотивировали всех участников процесса и ограничивали объем выполняемых задач.
Единственное, чего не хватило в этом проекте, – времени на опытную эксплуатацию. На этот этап осталось всего две недели.
«Тем не менее, клиент получил работоспособный инструмент и специалистов, подготовленных работать в новой системе. Дальше остается уже самим сделать так, чтобы сотрудники стали активно ею пользоваться. Это в "Юнипро", как показал опыт Шатурской ГРЭС, делать умеют», – заключает Владимир Соловьев.
Итак, чтобы уложиться в сжатые сроки, предусмотрите возможность менять систему, четко расставляйте приоритеты в задачах и выполняйте самые важные из них. Приготовьтесь к работе с возражениями, вовлекайте руководство в ход проекта и решайте спорные момент при помощи диалога.
Обратите ограничение во времени себе на пользу: сделайте клиента своим помощником и концентрируйтесь вместе на критичных для проекта задачах.
Фото: ПАО «Юнипро»