Customer Experience для корпоративных сервисов

Новая версия ITIL 4 расширяет практику управления услугами и фокусируется на ценности сервиса. Теперь предлагается измерять его качество для потребителя, а к функциям Service Desk добавляется сервисная эмпатия — способность распознавать и прогнозировать потребности клиента для улучшения взаимодействия с ним.

Наряду с соглашением об уровне сервиса (SLA) ключевыми показателями становятся уровень опыта — Experience Level Agreement (XLA) и оценка клиентского опыта — Customer Experience (CX). Подобный подход нацелен на то, чтобы повышать лояльность внешних клиентов. Вместе с тем CX можно тиражировать для оценки удовлетворенности сотрудников компании, которые выступают потребителями внутренних сервисов.

Подходы к управлению сервисом внутри компании

Автоматизация сервисных подразделений позволяет получать услуги удобнее для всех. У сотрудников появляется единое окно, куда они могут обратиться за помощью или консультацией. Функциональность таких сервисных порталов предусматривает возможность выбрать услугу из каталога, сделать заказ, узнать статус выполнения работ, согласовать результаты и дать обратную связь.

В базовом варианте сервисный портал действует в реактивном режиме. Это означает, что процесс оказания услуги запускается как реакция на обращение клиента. У сотрудника возникает потребность, он заходит на портал, выполняет действия, портал «реагирует».

Взаимодействие выполняется по схеме: возникла потребность → заказал сервис → получил сервис.

Например, у дизайнера закончился ежедневник. Он оформляет заявку в АХО. Офис-менеджер берет задачу в работу, идет на склад и забирает нужные канцтовары. Дизайнер получает уведомление, что новый ежедневник можно взять на ресепшен.

Концепция управления клиентским опытом позволяет вывести процесс оказания услуги в проактивный режим. Добавляется «продвижение сервисов», поэтому сотрудник может их получить в момент возникновения потребности.

Взаимодействие выполняется по схеме: возникла потребность → получил сервис.

Например, если у дизайнера закончился ежедневник, то он может взять новый на своем столе в кабинете, потому что офис-менеджер ежемесячно пополняет запас канцтоваров.

Проактивный режим позволяет сотрудникам прилагать минимум усилий, чтобы получить услугу. Сервис предоставляется мгновенно или время реакции на заявку значительно сокращается. Для этого необходимо продумать сценарии и управлять клиентским опытом на уровне цепочек сервисов.

Представим, сотрудник переводится в другой отдел. Для него необходимо переоборудовать рабочее место, выдать права доступа и подключить новые сервисы, провести обучение. В базовом варианте сотрудник должен сам отправить запросы на каждую услугу через сервисный портал. В проактивном режиме задачи отправятся ответственным по направлениям автоматически после того, как перевод сотрудника будет первично согласован в используемом сервисными службами инструменте автоматизации, например, ESM-системе.

Как оценить клиентский опыт внутри компании

Традиционно эффективность автоматизации сервисных процессов в компании оценивается со стороны исполнителей и получателей услуги:

1. Для сервисных подразделений отслеживается время выполнения, скорость реакции, количество срочных запросов.
2. Со стороны получателей услуги отслеживается оценка по итогам выполнения запросов, популярные каналы обращения.

Для более глубокого анализа сервисов со стороны потребителей оценивается их клиентский опыт. Сложность заключается в том, что не получится просто полагаться на статистику из ESM-системы, потому что здесь совмещается цифровое и офлайн-взаимодействие. Придется адаптировать метрики, которые применяются для оценки клиентского опыта.

Лояльность к поставщику сервиса (NPS, Net Promoter Score). Оценивается опыт человека, который взаимодействует с компанией. Если говорить о внутренних сервисах, то оценивается приверженность сотрудника к бренду работодателя. Он не может выбрать другого поставщика услуги корпоративных сервисов, ведь в компании нет разных отделов АХО. Сотрудник оценивает не конкретный сервис, а насколько комфортно пользоваться порталом, чат-ботом, быстро ли решаются проблемы. NPS в данном случае можно измерить успешностью реферальной программы, рекомендует ли он своего работодателя друзьям.

Удовлетворенность пользователей услугой (CSAT, Customer Satisfaction Score) оценить внутри компании непросто. Опыт взаимодействия сотрудника с сервисами менее формализован и не сводится только к оформлению одного запроса и постановке условных «пяти звезд» после получения услуги. К примеру, для оценки комплексной удовлетворенности сотрудников HR-отдел проводит опрос «360-view». По его итогам можно косвенно определить, доволен ли сотрудник всеми сервисами в компании.

Оценка пользовательских усилий (CES, Customer Effort Score) показывает, насколько легко сотруднику было получить сервис. Чем более продуман процесс, тем меньше действий требуется совершить, чтобы решить его проблему. Поскольку простота — это субъективный показатель, CES можно измерить через опросы сотрудников.

Составляющие клиентского опыта

Чтобы детально оценить клиентский опыт внутри компании, взаимодействие сотрудника с сервисными службами можно разделить на несколько этапов. На каждом из них есть вопросы, ответы на которые повлияют на оценку.

Проактивный и реактивный режимы отличаются на каждом этапе. Они ставят перед собой разные цели и по-разному оценивают успешность оказания услуг.

Рассмотрим подробнее, как будет отличаться предоставление и оценка сервиса в реактивном и проактивном режимах.

Этап 1. Возникновение потребности

Это момент, когда сотрудник хочет воспользоваться сервисами компании. Можно оценить, что потребуется для этого от сотрудника.

Сколько действий совершает сотрудник, чтобы решить проблему. Например, у сотрудника сломалась гарнитура. В зависимости от режима действия сервисных служб порядок решения запроса будет разным.

Альтернативные пути решения проблемы. Если у сотрудника в переговорной через 5 минут важная конференция с клиентом, то при реактивном режиме новую гарнитуру он сможет получить только после согласования заявки, поэтому сотруднику придется просить гарнитуру у коллег. В проактивном режиме в переговорных уже лежат гарнитуры. Если в компании услуги выстроены в проактивном режиме, то сотрудник получает их, не обращаясь в сервисные подразделения. Время от возникновения потребности до ее удовлетворения сокращается.

Этап 2. Оформление обращения

Когда возникает потребность воспользоваться сервисом, нужно оценить, насколько легко оформить обращение, можно ли обратиться за помощью в месте возникновения потребности, какие доступны каналы связи: телефон, чат, портал, лично. Например, на корпоративной кухне сломалась кофемашина. Здесь также несколько сценариев.

В каждом сценарии для удовлетворения потребности будет затрачиваться разное количество усилий и времени, а в зависимости от простоты обращения складываться ощущение удобства сервиса.

Этап 3. Решение проблемы

Когда сервисная служба работает с запросом сотрудника, можно оценить, насколько комплексно он решается, есть ли продуманные сценарии взаимодействия, персонализация и насколько удобно использовать сервисы компании.

Комплексность решения. Проводится оценка, насколько полно удовлетворяется потребность. Например, сотрудник собирается в командировку. Ему нужно купить билеты на самолет, забронировать гостиницу, подключиться к сервису корпоративного такси, подключить в роуминге связь. Если он работает в офисе за стационарным компьютером, для поездки еще потребуется ноутбук. Когда для общения с каждой сервисной службой используется отдельный канал, то сотрудник обращается в АХО и ИТ напрямую. Процесс трудоемкий. Если выстроены бесшовные процессы, сотрудник получает услугу под ключ. Ему не нужно беспокоиться ни о чем, он знает, что точно ничего не забудет.

Продуманные сценарии. Когда все услуги компании ведутся в единой ESM-системе, можно выстраивать сложные процессы. Например, автоматические уведомления о необходимости замены ноутбука. У каждого актива есть срок полезного использования и срок амортизации. Исходя из этих сроков каждый год в компании формируется план закупки и план списания техники. Когда у ноутбука сотрудника заканчивается срок полезного использования, система может предложить создать задачу на замену техники.

Персонализация. В корпоративных сервисах можно создавать у внутреннего клиента ощущение, что услуга создана специально для него. Например, услуги в сервисном портале выстраиваются в индивидуальный рейтинг, и система предлагает сотруднику те услуги, к которым он обращается чаще всего.

Удобство сервисов. Использование цифровых инструментов позволяет трансформировать рабочее пространство и предлагать новые варианты организации офисов. К примеру, гибридную модель и hot desking. Такой формат позволяет отказаться от закрепленных рабочих мест. Сотрудник перед выходом в офис броринует через ИТ-систему стол со всем необходим и ему достаточно принести ноутбук.

Этап 4. Обратная связь

Развитие сервисов в компании — двусторонний процесс. После решения обращения сотрудник делится обратной связью: что ему было неудобно и как это можно исправить. Если ко мнению сотрудника прислушиваются, по итогам предложений принимаются меры, и услуга становится лучше. При этом важно не превращать функцию контроля качества в команду «возмездия», которая выпытывает у пользователя, справедливо ли он поставил низкую оценку.

К выводам: какую пользу приносит Customer Experience в корпоративных сервисах

Измерение ценности услуги для пользователя помогает непрерывно совершенствовать процесс и находить точки роста. Только фокусируясь на пользе для сотрудника, можно увидеть верхнеуровневую картину и перейти от управления одной услугой к цепочке сервисов.

Управление клиентским опытом внутри компании — это сложный процесс, но он принесет положительный результат. Сотрудники привыкают к определенному уровню сервиса и просто не захотят работать в другой компании.