Управление проектами и ИТ-услугами в единой системе: преимущества комплексного подхода

Зачастую предоставление ИТ-услуг и управление проектами компании ведут в разных информационных системах, которые не связаны между собой. Однако комплексный подход, когда ITSM и проектное управление реализованы в едином инструменте, дает определенные преимущества. Подробности и практика применения — в этой статье.

Зачем интегрировать ITSM и управление проектами

С одной стороны, устойчивое развитие компании связано с реализацией проектов. С их помощью достигаются стратегические цели бизнеса. С другой — с работой ИТ-инфраструктуры. Именно от нее зависит операционная деятельность организации.

Чтобы реализовывать проекты и программы, компании создают проектный офис. Чтобы обеспечивать работу ИТ и поддержки бизнес-процессов, внедряют практики ITSM. При этом деятельность подразделений тесно связана.

Тема интеграции двух направлений отразилась в четвертой версии ITIL, которая сфокусирована на создании ценности и улучшении взаимодействия с различными бизнес-практиками, включая управление проектами.

Преимущества интегрированного подхода:

1. Улучшенное взаимодействие между управлением сервисами и управлением проектами для достижения общих целей компании.
2. Более гибкий и адаптивный подход к управлению изменениями и внедрению новых сервисов.
3. Эффективное управление проектными и сервисными процессами, даже если подразделения используют разные методологии при организации своей работы.

Где пересекаются проектная и сервисная службы

Теперь подробнее разберем те точки пересечения, которые объединяют в рабочих задачах проектные и сервисные службы компании.

Предоставление ИТ-услуг. Реализация стратегических инициатив нередко зависит от работы оперативных групп. Например, на уровне предоставления ИТ-услуг это повышение доступности инфраструктуры, приложений, баз данных и других ИТ-сервисов, что приводит к росту производительности и качества работы проектных групп, способствует успешному запуску проектов.

Привлечение ресурсов ИТ к проектной работе. Специалисты из ИТ-отдела и службы поддержки могут обладать компетенциями, необходимыми в проектной деятельности. Так, возникает вопрос расстановки приоритетов при выполнении проектных задач и высвобождения рабочего времени оперативных групп.

Согласование будущих и текущих проектов. Программу цифровой трансформации обычно нужно согласовывать с различными подразделениями организации, в том числе с ИТ-отделом. Также при реализации проекта может возникнуть необходимость отключения каких-то объектов инфраструктуры, что приведет к недоступности сервисов и услуг. Чтобы избежать конфликтов, отделам нужно совместно согласовывать графики подобных работ.

Переоценка состояния текущей ИТ-инфраструктуры и проектов. Это общая задача всех подразделений компании, в том числе проектного офиса и сервисного отдела. Уже используемые информационные системы и решения, а также реализуемые проекты нужно проверять на соответствие стратегии компании.

Оценка инициатив цифровой трансформации. Руководители ИТ должны обеспечить соответствие своих инициатив в цифровой трансформации и проектах управления ИТ общей дорожной карте и стратегическим целям предприятия.

Для управления рабочими задачами проектного офиса и ИТ необходима интеграция решения ITSM с системой управления проектной деятельностью. Первый инструмент обеспечивает настраиваемые рабочие процессы. Второй — помогает вести проекты на основе гибких методологий.

Комплексный подход на практике

Давайте рассмотрим на примерах, как компании разных индустрий реализуют подобную связность процессов и какие эффекты это дает для бизнеса.

Кейс 1. Глобальная ИТ-компания консолидировала приложения и процессы ITSM в единую систему с помощью решения PaaS (Platform-as-a-Service).

ИТ-команда инициировала перенесение устаревших инструментов ITSM на новую платформу. Первоначальный запрос затрагивал процессы управления инцидентами, проблемами, изменениями и релизами, заявками и конфигурацией. Через год после запуска в контур проекта были включены процессы, не связанные с ИТ: управление персоналом, финансами, юридическими услугами и активами.

Компании удалось вывести из эксплуатации 6 устаревших приложений. Сейчас в рамках единой платформы реализовано 1,2 тыс. корпоративных сервисов, используется межорганизационная модель управления для поддержки стратегии, определения и продвижения приоритетов.

Компания отмечает, что сегодня платформа объединяет процессы, технологии и данные для достижения инновационных бизнес-результатов и многочисленных преимуществ для бизнеса в будущем. Так, функционал платформы планируется расширить, в том числе за счет аналитики оперативной отчетности.

Кейс 2. Крупная компания-перевозчик провела масштабную цифровую трансформацию и внедрила комплексный инструмент для управления ИТ и проектами на базе решений Naumen Service Desk и Naumen Project Ruler.

ИТ-ландшафт компании включает в себя более 7 тыс. автоматизированных рабочих мест, собственную распределенную ИТ-инфраструктуру и сеть передачи данных, а также информационные системы для управления производственными процессами и формирования отчетности.

Компания обратилась с несколькими запросами. Во-первых, заместить иностранное ПО, в том числе операционные системы на рабочих местах сотрудников и в серверной инфраструктуре. Во-вторых, внедрить автоматизированную систему планирования, реализации и контроля исполнения сервисных запросов. В-третьих, оптимизировать процессы управления программой информатизации компании и развитием внутренних цифровых приложений.

Компания внедрила единый инструмент поддержки принятия управленческих решений, реализовала прозрачный и комплексный процесс управления ИТ-услугами, смежными услугами и проектами. Кроме того, в рамках системы фиксируются и отслеживаются потребности подразделений. Все заинтересованные лица находятся в одном контексте и решают оперативные запросы сразу или переводят их в статус проектов. Например, это касается вопросов, связанных с разработкой, развитием и сопровождением систем автоматизации, закупкой стандартного ПО. Комплексный подход позволил экономить время и ресурсы на ведение этих процессов.

Кейс 3. Крупный автодилер объединил ИТ и бизнес-команды в рамках единой системы, чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов.

Организация поставила перед собой цель выйти за рамки офлайн-магазинов и изменить привычный путь покупки и обслуживания автомобилей на виртуальный. Потребители привыкли использовать виртуальные сервисы, например, для доставки продуктов питания, и ожидают получать такую же возможность при покупке других товаров, в том числе автомобилей.

Прежде чем предложить клиентам новый способ покупки, потребовалось внедрить множество инноваций. Пытаясь контролировать цепочку поставок и обеспечивать высокое качество обслуживания, компания использовала разнородные инструменты и системы. Некоторым приложениям было более 15 лет.

Проблемы с приложениями или инфраструктурой возникали регулярно. При этом каждый сотрудник ИТ отвечал только за свой участок инфраструктуры и не видел целостную картину. Соответственно было невозможно осуществлять комплексную поддержку или прогнозировать проблемы. Еще это приводило к возникновению трений между ИТ-подразделением и командами, работающими с клиентами. Технические сбои влияли на путь покупателя и снижали вероятность заключения сделок, подрывали доверие сотрудников к технологиям и техподдержке.

Переход в формат единой системы позволил улучшить клиентский опыт. Количество инцидентов первого уровня сократилось на 90%. Сквозная видимость всей цепочки поставок обеспечивает прозрачность и оперативное решение проблем. Сбои устраняются до того, как могут повлиять на путь покупателя. Разрыв между ИТ и бизнес-командами также сократился. Теперь сотрудники всех подразделений сосредоточены на своей работе, а не на поиске виновных.

К выводам

Практика показывает, что комплексное управление релевантно для любых компаний, ведь организации из разных индустрий сталкиваются со схожими проблемами и вызовами. С помощью платформы Naumen можно создать экосистему для управления ИТ, бизнес- и проектными командами.

Выделим ключевое, что удастся достичь за счет интеграции процессов управления ИТ-услугами, смежными бизнес-процессами и проектной деятельностью:

1. Улучшить взаимодействие всех подразделений компании и устранить разрозненность между ними.
2. Гибко внедрять новые сервисы в рамках единой системы, постепенно сокращая использование сторонних приложений.
3. Предоставлять сквозной взгляд на процессы для принятия управленческих решений на оперативном и стратегическом уровнях.
4. Улучшить процессы распределения ресурсов.
5. Повышать удовлетворенность клиентов и сотрудников.
6. Повышать прозрачность ведения проектов.
7. Снизить затраты, которые связаны с управлением несколькими инструментами и платформами.