Сервис за рамками ИТ: почему в компаниях не принимают лучшие практики

В крупных компаниях ИТ-подразделение традиционно выступает лидером сервисной практики как в аспекте методологии, так и в автоматизации бизнес-процессов. В то же время попытки построения системы управления общекорпоративным сервисом (ESM) по инициативе ИТ нередко заканчиваются неудачей.

Логичные доводы о преимуществах ESM отвергаются, а текущая практика таких сервисных служб как АХО или HR зачастую буксует при адаптации к более зрелым процессам, что предлагают методологи из ИТ. К системе автоматизации выдвигаются требования, которые противоречат основным идеям сервисной деятельности, но вместе с тем критичны для их авторов.

Разберем, почему сервисные службы не принимают лучшие практики ИТ и не спешат заводить свои функции в единое решение. Материал продолжает цикл статей, который посвящен проблемам создания общих центров обслуживания в крупных корпорациях и холдингах. Также в конце статьи мы подготовили чек-лист с примерами, какие сервисы можно оцифровать с помощью системы ESM.

Для каждой сервисной службы — отдельный инструмент автоматизации

Возникает вопрос, зачем объединять сервис в компании из разрозненных практик в единую? Возможно, другие службы просто должны «дорасти», чтобы принять более зрелые процессы и подходы ИТ. Но что же происходит в компаниях, которые не пошли по этому пути, а развивают сервисы ИТ, АХО, HR и юристов раздельно?

Обычно автоматизация сервисной деятельности за рамками ИТ идет по следующему сценарию:

1. Рано или поздно в компании внедряют различные решения для упорядочивания деятельности служб АХО, HR и т.д. Процессы в таких бизнес-функциях проще, поэтому и само решение более простое.
2. Решение адаптируется под специфику и нужды конкретных заказчиков так, как им кажется правильным.
3. Процессы начинают работать, но слабо совместимы с процессами смежных функций.
4. Пользователи вынуждены обращаться на HR-портал по кадровым вопросам, на отдельный портал по вопросам АХО и через почту, например, за юридическими консультациями.

В ИТ нервно вздрагивают, когда речь заходит об интеграции и реализации сквозных процессов между подобными решениями. Можно легко представить, как при такой разрозненности систем выглядит для руководителя процесс выхода нового сотрудника, особенно если требуется оформить его нетиповым способом и согласовать это с юристами. А как выглядит интеграция, которая пытается связать процессы воедино, знает только системный архитектор.

Получается, что сервисные службы борются с потерей времени и делают это самым понятным способом: берут подходящий (часто гораздо более простой, чем в ИТ) продукт и адаптируют под свои задачи. В итоге в ИТ-инфраструктуре компании возникает целый процессный лабиринт из таких решений. Пользователи отправляются в этот лабиринт и возвращаются с положительным результатом далеко не всегда. Потерянное время пользователей — это плата за сэкономленное время архитекторов сервисной модели компании.

Централизация в одной системе: сопротивление сервисных служб как причина провала проекта

Централизация корпоративного сервиса призвана сделать из лабиринта пространство с удобной навигацией, чтобы исключить потерю времени как на стороне пользователей, так и на стороне сервисных служб.

Применение ESM-подхода будет полезно для всех участников. Но что происходит, когда ИТ по своей инициативе приходит к другим бизнес-подразделениям? Вероятен такой сценарий:

1. ИТ предлагает централизовать точку оказания услуг, показывает процессы и их реализацию в системе.
2. В компании принимают решение о старте пилотного проекта.
3. По результатам пилота составляется список доработок.
4. Использовать подходящие инструменты из ИТ-практики коллеги не соглашаются. Объясняют это сложностью интерфейсов, расхождением в терминах, которые ориентированы на ИТ-специалистов, отсутствием привычных типов отчетности, долгими настройками. И даже тем, что «мы так привыкли к старой системе, столько лет ее допиливали, и вот всё сначала».
5. После доработок (если до них вообще доходит) обнаруживается множество дополнительных потребностей. И так до момента, пока либо итоговое решение не станет Франкенштейном-копией предыдущего инструмента, либо дальнейшая реализация совсем будет невозможна.

Как результат — не доволен никто. Сервисные службы изо всех сил пытаются сохранить удобство отлаженных процессов и интеграций, а сотрудники ИТ стараются «привести к согласию» сопротивляющихся коллег.

Почему сервисные службы обесценивают предложения ИТ

Неужели работа в зрелом ITSM-решении по отлаженным сервисным процессам хуже обработки заявок в самописной системе, бесплатном баг-трекере, почте или эксель-таблицах?

Обычно за сопротивлением использовать новое ИТ-решение скрывается страх потери контроля над процессом и привычным инструментом. Зачастую это и непонимание, зачем тратить силы ради переезда из своего понятного угла. Да, есть более зрелые процессы, но они чужие. Зачем конкретному руководителю АХО или HR ради общекорпоративного блага (достижение которого еще под вопросом) перестраивать процессы, тратить время своих сотрудников на изменения с непонятным сроком окупаемости. Какова польза от всего этого трудоемкого перехода к централизованному оказанию сервиса?

Подобное противоборство и вал вопросов происходит по простой причине: для сервисных служб это предложение не перестроить лабиринт, а переселить их из подходящего пространства в лабиринт, который построен для ИТ и до конца понятный только им.

Как принести ценность централизацией сервисов

Переход на новую ступеньку — это не про технологии или процессы. Это про потребность принести ценность от такого перехода. Как дать ту ценность, которая объединит различные сервисные функции и не навредит тем базовым принципам, которые помогли добиться успеха при управлении ИТ-услугами?

При внедрении ESM-решения необходимо не просто подключить сервисные службы к процессу, который выстроен ИТ. Нужно интегрироваться в деятельность этих функций и в результате избавить их от того, что сейчас пожирает рабочее время.

Унификация деятельности АХО, HR и юристов позволит получить сквозной сервис на уровне всей компании в единой системе и охватить автоматизацией все типовые для каждой из служб функции.

Также при централизации сервисов в едином инструменте важно учесть, чтобы объем автоматизируемых функций негативно не повлиял на ИТ-систему в целом. Для этого заложенная в нее архитектура должна выполнять подобные адаптации с минимальным количеством кода (а в идеале и без него) и сохранять возможности по корректному обновлению.

Чтобы посмотреть детальную информацию, какие сервисные функции можно оцифровать с помощью системы ESM, воспользуйтесь готовым чек-листом.

В одной статье рассмотреть особенности процессов всех сервисных подразделений крупных компаний проблематично. Например, вне фокуса остались функции корпоративного казначейства, налогового, бухгалтерского учета и службы закупок. Это тема для отдельных материалов.

В следующих статьях в деталях разберем специфику работы каждой службы, их потребности и перспективы по использованию унифицированных no-code инструментов для предоставления ценности сервисным функциям.