Вы успешно подписались на блог Naumen
Статьи доступны к чтению
Добро пожаловать! Регистрация прошла успешно.
Отлично! Ваш аккаунт активирован, контент доступен.
Success! Your billing info is updated.
Billing info update failed.
Построение общекорпоративного сервиса: от классической ИТ-поддержки к ОЦО

Построение общекорпоративного сервиса: от классической ИТ-поддержки к ОЦО

7 минут чтения

Централизация сервисов в общий центр обслуживания (ОЦО) — распространенная практика в крупных корпорациях и холдингах. При всей популярности тренда количество реальных кейсов невелико. Успешно функционирующих ОЦО гораздо меньше, чем завершенных проектов по автоматизации управления ИТ.

Предоставлять сервисы внутри компании в едином приложении и по единым правилам лучше, чем не оказывать их вовсе или использовать разные обособленные системы. О том, как это хорошо, говорят все, а о сложностях чаще умалчивают. В статье разбираем, какие этапы придется пройти компании, чтобы выстроить общекорпоративный сервис, и с какими вызовами сталкивается решившийся на этот долгий путь.

Сервис и деятельность: разбираемся в терминах

Тренд на построение общей сервисной среды в территориально распределенных компаниях не нов: существуют целые классы решений (ESM) и отдельные методологии (VeriSM, SSM). И даже ITIL, который традиционно фокусируется на управлении в ИТ, в последней версии взял курс на смежные области. ITIL 4 вносит серьезные обновления в подход к сервисной деятельности и заставляет ИТ обратить внимание на точки интеграции с другими функциями.

В рамках этого материала деятельность бизнес-функций (ИТ, юридической службы, бухгалтерии и др.) будем рассматривать в целом как сервисную. В ней объединяются непосредственно основная деятельность функции (например, юридическая проверка документов или налоговый учет, где заказчиком выступает бизнес) и поддержка сотрудников (выдача справок, консультации, где заказчики — сами сотрудники).

Разберем на примере. Для бизнес-функций ИТ и АХО традиционно велика заметная пользователям доля поддержки: починить принтер, устранить баг в системе или заменить сломавшийся стул. Доля основной деятельности не так заметна: автоматизация процессов, поддержка помещений в пригодном состоянии.

Для бизнес-функций юридической службы и бухгалтерии традиционно велика доля основной деятельности (разработка и проверка юридически безопасных документов, управление налогообложением, бухгалтерские проводки) и менее заметна поддержка (выдача справок, предоставление консультаций).

Однако и те, и другие попадают под определение услуги: совместно с заказчиками (бизнесом или пользователями) создается добавленная ценность. При этом поставщик берет на себя обязательства по качеству, срокам и возможные риски.

Классический подход к управлению ИТ-услугами в компании

Начальный этап, когда автоматизируются процессы управления ИТ-услугами. Бизнес-функции (АХО, HR и др.) имеют отдельные системы для организации своей сервисной деятельности.

В чем суть. Деятельность каждой функции автономна и обеспечивается своим набором инструментов, которые адаптированы под специфику этой деятельности.

Особенности. Поддержка сотрудников имеет разную «долю» в общей деятельности функций. Например, в ИТ она традиционно велика, а в налоговом учете мала. Соответственно функции в ITSM-решении концентрируются на оказании ИТ-услуг и специфике поддержки. Сервисная деятельность других функций поддерживается на уровне обеспечения инструментарием: поддержка системы электронного документооборота, прием и отправка почты и т.д.


    Результат

    Организация единой точки поддержки по ИТ-услугам

    Автоматизация специфических процессов (управление конфигурациями, релизамии и т.д.)


Централизация сервисов внутри компании

Возникает вопрос: зачем проводить частичную или полную централизацию деятельности различных бизнес-функций в единой системе? Как ИТ убедить смежные сервисные подразделения (например руководителей АХО или отдела закупок) в ценности такого подхода? Ведь их контраргумент — придется заново перестраивать процессы и отчасти потерять власть над своими локальными системами автоматизации.

Да, при построении ОЦО «первые скрипки» — юридическая служба, бухгалтерия, отдел закупок, HR. Это подтверждают и уже реализованные кейсы. Вместе с тем компании, кто стартовал подобные проекты, неоднократно указывают на важность роли ИТ как корпоративного инноватора и методолога, кто может грамотно оцифровать нужные процессы. Если не стать равноправным участником централизации сервисов внутри компании, то бизнес рискует потерять время и деньги, а ИТ — репутацию и время на исправление ошибок, которых можно было избежать.

В чем суть. Поддержка сотрудников внутри компании централизуется по различным бизнес-функциям.

Особенности. На этом этапе сохраняется разрыв в процессной модели и системой автоматизации в аспекте учета специфических нужд ИТ и других функций. Например, деятельность по доработке информационных систем вплетена в процессную модель и имеет высокий уровень автоматизации в ITSM-системе, а ведение первичной документации в рамках бухгалтерского учета — нет.


    Результат

    Организация единой точки получения сервиса в компании

    Настройка сквозных потоков создания ценности с привлечением услуг различных бизнес-функцийсупер-сервисы»)

    Общая количественная статистика по объемам предоставляемых услуг


Построение общей модели оказания сервиса на уровне компании

Этап характеризуется интеграцией разных бизнес-функций и ИТ для предоставления сервисов по общей модели.

В чем суть. Работа всех сервисных служб компании выстраивается с помощью ESM-решения, чтобы предоставлять мультисервисы.

Особенности. Более глубокая интеграция деятельности различных функций приводит к запуску сквозного процесса предоставления сервиса. Например, можно реализовать сквозной процесс продления сервисного договора: от его проверки и согласования юристами до постановки на обслуживание актуального списка поддерживаемого оборудования ИТ-специалистами.


    Результат

    Повышение качества сервиса за счет сокращения времени на передачу информации между ITSM либо ESM-решением и бизнес-системами

    Повышение эффективности управления сервисными процессами, возможность проводить бенчмарки между бизнес-функциями

    Автоматизация и роботизация части сервисов с помощью интеграций либо реализации функций внутри системы. Например, автоматизация процесса оформления командировок и отпусков. Как следствие, сокращение сроков оказания услуг.


Сквозной сервис для дочерних структур

На этом этапе выстроенная сервисная модель на уровне головной компании распространяется на каждую отдельную дочернюю структуру.

В чем суть. Унификация сервисной деятельности в дочерних структурах. Такой подход позволяет получить общее пространство, которое работает по единым процессам и в единой системе автоматизации.

Особенности. Это подготовительный этап перед переносом части функций в ОЦО. Этапы перехода наиболее затратны, поскольку придется повторить все предыдущие шаги, но уже с наличием процессной модели и решения по автоматизации. Компании потребуется тиражировать ESM-решение внутри всей компании.


    Результат

    Повышение эффективности управления сервисными процессами, возможность проводить бенчмарки между дочерними компаниями (филиалами)

    Технологические решения одной дочерней структуры могут тиражироваться внутри всей компании. Например, технологию семантического анализа и сверки договоров, которая используется на уровне дочерней компании для юристов, можно применить сразу во всех юридических службах организации.


Общий центр обслуживания

Самый многоступенчатый этап, когда по сути компании нужно создать новую самостоятельную бизнес-единицу.

В чем суть. Выделение сервисной деятельности всех дочерних компаний (филиалов) либо ее части в отдельный бизнес.

Особенности. По сути необходимо организовать инсорсинговую компанию. Если сравнивать с другими форматами автоматизации, создание новой сервисной структуры потребует больше всего организационных изменений.

Создание ОЦО — это больше про построение бизнеса, а не сервиса. Именно поэтому при построении центров есть этапы выбора местоположения, формирования оргструктуры, расчет численности и найм персонала. Неудивительно, что и наиболее популярные направления деятельности, передающиеся в ОЦО — не ИТ.


    Результат

    Оптимизация стоимости предоставляемых услуг

    Оптимизация штата сервисных подразделений территориально распределенной компании


Центры компетенций

Как мы видим, переход к последнему этапу (ОЦО) требует больше всего шагов и организационных изменений. Именно здесь ответственные за построение сервисной деятельности нередко терпят неудачу. И каждый, кто хоть раз спотыкался на финишной прямой после долгого пути, представляет, что чувствует человек, прошедший все шаги от классической ИТ-поддержки до ОЦО, и забуксовавший в самом конце.

А что, если отказаться от построения ОЦО как отдельной бизнес-единицы и сфокусироваться на сервисной составляющей? Тогда такую структуру можно представить как центры компетенций в отдельных филиалах.

В чем суть. Выделение в дочерних структурах центров обслуживания (компетенций) по различным направлениям. Подобную практику уже сейчас можно увидеть в крупных российских компаниях. Текущие реалии показывают, что не только ИТ умеют оказывать сервисы удаленно.

Особенности. Часть организационных шагов остается. Если сравнивать с построением полноценного ОЦО, то они проще, а некоторые опциональны.


    Результат

    Оптимизация стоимости услуг за счет эффекта масштаба трансформаций и утилизации персонала

    Проверка гипотез без построения отдельной бизнес-единицы


В одной статье описать весь долгий путь по построению общекорпоративного сервиса в деталях не получится. На каждом из этапов существуют свои подводные камни. В следующих статьях поговорим о процессе унификации сервисной деятельности в различных бизнес-направлениях и разберем на примерах подробнее.