Вы успешно подписались на Блог Naumen
Great! Next, complete checkout for full access to Блог Naumen
Добро пожаловать! Регистрация прошла успешно.
Отлично! Ваш аккаунт активирован, контент доступен.
Success! Your billing info is updated.
Billing info update failed.
«За такие сроки систему автоматизации ИТ еще не запускали»

«За такие сроки систему автоматизации ИТ еще не запускали»

3 минут чтения

NAUMEN за два месяца автоматизировал управление ИТ-услугами в крупной электрогенерирующей компании «Юнипро». В ее структуру входят пять теплоэлектростанций: в Красноярском крае, в Сургуте, на Урале, в Смоленской и Московской областях, и московское представительство. Запуск системы в сжатые сроки – амбициозная задача, которая требует слаженной совместной работы. Расскажем, как этого удалось достичь.

Договоритесь с клиентом на берегу

Чтобы сделать все быстро, главное – не бежать и делать, а сесть и договориться: у обеих сторон проекта должно быть единое видение результата.

«У «Юнипро» было точное понимание. Коллеги хотели типовую систему и типовые процессы в соответствии с лучшими практиками», – рассказывает Владимир Соловьев, руководитель проектов компании NAUMEN.

Специалисты NAUMEN взаимодействовали с двумя направлениями:

  • поддержкой системы управления предприятием на Axapta и приложений для электронного документооборота;
  • поддержкой ИТ-инфраструктуры (серверов, систем печати, рабочих мест).

Регламенты ИТ-процессов уже существовали и применялись в ПАО «Юнипро». Но автоматизация этих процессов велась в двух разных системах. Поэтому от консультантов NAUMEN заказчик ждал решения, которое поможет организовать сквозное управление процессами в единой среде, обеспечит их связность и стандартизацию по общим правилам.

Проект внедрения стартовал с Шатурской ГРЭС, далее к единой сервисной модели управления подключались остальные филиалы.

Шатурская ГРЭС

Вовлекайте руководство

Когда принципиальные моменты ясны, второй момент, на котором не хочется споткнуться, – все со всем согласны, но никто ничего не делает. К счастью, эта проблема в «Юнипро» была решена на старте: для обсуждения хода проекта и решения возникающих проблем был создан управляющий комитет.

«У компании четко выстроена оргструктура: на станциях ИТ-специалистами управляет ИТ-директор, хотя организационно они подчиняются руководству филиала. Часто в таких структурах – обратная ситуация: в филиалах персонал подчиняется только своим директорам на местах, а к указаниям из Москвы относятся скептически», – комментирует Владимир Соловьев.

Соблюдению срокам помог и налаженный механизм эскалации проблем в обеих компаниях.

«Если возникала проблема в ходе проекта, мы сразу сообщали о ней руководителю ИТ-отдела «Юнипро», что позволяло быстро принимать верные решения», – поясняет г-н Соловьев.

Умейте объяснять и расставлять приоритеты

Тем не менее привносить в компанию организационные изменения намного сложнее, чем, например, менять оборудование или технологию. Установка оборудования не требует диалога, а вот с клиентами необходимо разговаривать, когда они выдвигают обоснованные возражения: «Мы всегда делали так, считаем, что это правильно, и давайте сделаем точно так же».

Организация поддержки системы управления предприятием и приложений для электронного документооборота оказалась непростой задачей.

«Здесь мы вмешивались в устоявшийся процесс и, естественно, приходилось аргументировать и объяснять необходимость изменений», – рассказывает Владимир Соловьев.

Нельзя игнорировать мнения членов команды заказчика. Главное – чтобы поток предложений и замечаний не превратился в бесконечную историю.

«В списке задач сто пожеланий, ты их выполняешь, приходишь, а в ответ – хорошо, с тремя мы согласны, а остальные давайте еще раз обсудим», – отмечает Александр Нагорный, ITIL Expert и руководитель группы процессного проектирования, NAUMEN.

На этом этапе в совместном диалоге приходилось находить и выделять действительно важное.

«Это был самый большой риск проекта: не удержаться и утонуть в обсуждении потока задач. В таких ситуациях мы отбираем только существенное, а все остальное откладываем. Часто, когда основные вопросы решены, мелкие замечания снимаются, а крупные быстро дорабатываются благодаря гибкости системы», – добавляет Владимир.

Используйте жесткие сроки как стимул

Сроки запуска, которые категорически нельзя сдвигать, послужили хорошим организующим моментом: мотивировали всех участников процесса и ограничивали объем выполняемых задач.

Единственное, чего не хватило в этом проекте, – времени на опытную эксплуатацию. На этот этап осталось всего две недели.

«Тем не менее, клиент получил работоспособный инструмент и специалистов, подготовленных работать в новой системе. Дальше остается уже самим сделать так, чтобы сотрудники стали активно ею пользоваться. Это в "Юнипро", как показал опыт Шатурской ГРЭС, делать умеют», – заключает Владимир Соловьев.

Итак, чтобы уложиться в сжатые сроки, предусмотрите возможность менять систему, четко расставляйте приоритеты в задачах и выполняйте самые важные из них. Приготовьтесь к работе с возражениями, вовлекайте руководство в ход проекта и решайте спорные момент при помощи диалога.

Обратите ограничение во времени себе на пользу: сделайте клиента своим помощником и концентрируйтесь вместе на критичных для проекта задачах.

Фото: ПАО «Юнипро»