NAUMEN за два месяца автоматизировал управление ИТ-услугами в крупной электрогенерирующей компании «Юнипро». В ее структуру входят пять теплоэлектростанций: в Красноярском крае, в Сургуте, на Урале, в Смоленской и Московской областях, и московское представительство. Запуск системы в сжатые сроки – амбициозная задача, которая требует слаженной совместной работы. Расскажем, как этого удалось достичь.

Договоритесь с клиентом на берегу

Чтобы сделать все быстро, главное – не бежать и делать, а сесть и договориться: у обеих сторон проекта должно быть единое видение результата.

«У «Юнипро» было точное понимание. Коллеги хотели типовую систему и типовые процессы в соответствии с лучшими практиками», – рассказывает Владимир Соловьев, руководитель проектов компании NAUMEN.

Специалисты NAUMEN взаимодействовали с двумя направлениями:

  • поддержкой системы управления предприятием на Axapta и приложений для электронного документооборота;
  • поддержкой ИТ-инфраструктуры (серверов, систем печати, рабочих мест).

Регламенты ИТ-процессов уже существовали и применялись в ПАО «Юнипро». Но автоматизация этих процессов велась в двух разных системах. Поэтому от консультантов NAUMEN заказчик ждал решения, которое поможет организовать сквозное управление процессами в единой среде, обеспечит их связность и стандартизацию по общим правилам.

Проект внедрения стартовал с Шатурской ГРЭС, далее к единой сервисной модели управления подключались остальные филиалы.

Шатурская ГРЭС

Вовлекайте руководство

Когда принципиальные моменты ясны, второй момент, на котором не хочется споткнуться, – все со всем согласны, но никто ничего не делает. К счастью, эта проблема в «Юнипро» была решена на старте: для обсуждения хода проекта и решения возникающих проблем был создан управляющий комитет.

«У компании четко выстроена оргструктура: на станциях ИТ-специалистами управляет ИТ-директор, хотя организационно они подчиняются руководству филиала. Часто в таких структурах – обратная ситуация: в филиалах персонал подчиняется только своим директорам на местах, а к указаниям из Москвы относятся скептически», – комментирует Владимир Соловьев.

Соблюдению срокам помог и налаженный механизм эскалации проблем в обеих компаниях.

«Если возникала проблема в ходе проекта, мы сразу сообщали о ней руководителю ИТ-отдела «Юнипро», что позволяло быстро принимать верные решения», – поясняет г-н Соловьев.

Умейте объяснять и расставлять приоритеты

Тем не менее привносить в компанию организационные изменения намного сложнее, чем, например, менять оборудование или технологию. Установка оборудования не требует диалога, а вот с клиентами необходимо разговаривать, когда они выдвигают обоснованные возражения: «Мы всегда делали так, считаем, что это правильно, и давайте сделаем точно так же».

Организация поддержки системы управления предприятием и приложений для электронного документооборота оказалась непростой задачей.

«Здесь мы вмешивались в устоявшийся процесс и, естественно, приходилось аргументировать и объяснять необходимость изменений», – рассказывает Владимир Соловьев.

Нельзя игнорировать мнения членов команды заказчика. Главное – чтобы поток предложений и замечаний не превратился в бесконечную историю.

«В списке задач сто пожеланий, ты их выполняешь, приходишь, а в ответ – хорошо, с тремя мы согласны, а остальные давайте еще раз обсудим», – отмечает Александр Нагорный, ITIL Expert и руководитель группы процессного проектирования, NAUMEN.

На этом этапе в совместном диалоге приходилось находить и выделять действительно важное.

«Это был самый большой риск проекта: не удержаться и утонуть в обсуждении потока задач. В таких ситуациях мы отбираем только существенное, а все остальное откладываем. Часто, когда основные вопросы решены, мелкие замечания снимаются, а крупные быстро дорабатываются благодаря гибкости системы», – добавляет Владимир.

Используйте жесткие сроки как стимул

Сроки запуска, которые категорически нельзя сдвигать, послужили хорошим организующим моментом: мотивировали всех участников процесса и ограничивали объем выполняемых задач.

Единственное, чего не хватило в этом проекте, – времени на опытную эксплуатацию. На этот этап осталось всего две недели.

«Тем не менее, клиент получил работоспособный инструмент и специалистов, подготовленных работать в новой системе. Дальше остается уже самим сделать так, чтобы сотрудники стали активно ею пользоваться. Это в "Юнипро", как показал опыт Шатурской ГРЭС, делать умеют», – заключает Владимир Соловьев.

Итак, чтобы уложиться в сжатые сроки, предусмотрите возможность менять систему, четко расставляйте приоритеты в задачах и выполняйте самые важные из них. Приготовьтесь к работе с возражениями, вовлекайте руководство в ход проекта и решайте спорные момент при помощи диалога.

Обратите ограничение во времени себе на пользу: сделайте клиента своим помощником и концентрируйтесь вместе на критичных для проекта задачах.

Фото: ПАО «Юнипро»