Проектный подход давно вышел за рамки ИТ и сейчас активно используется в компаниях в разных сферах. Например, HR-отделу нужно перейти на электронный кадровый документооборот, маркетингу — провести конференцию, а логистике — перестроить цепочку поставки. Организация этих работ в виде проекта помогает систематизировать процессы, управлять сроками и достижением результата.
Когда проектный менеджер опытный или в компании уже выстроена методология и внедрены профильные информационные системы, риск допустить ошибки ниже. Если руководитель начинающий и подходящих инструментов нет, то вероятность, что проект отклонится от цели, выше.
Чтобы узнать о нарушении плана, необязательно ждать завершения проекта. Есть признаки, которые заранее сигнализируют о потенциальных сложностях. Разберем примеры таких индикаторов.
1. Планирование проекта не ведется или ведется формально
Зачастую подготовку плана упускают, особенно если проект небольшой. Руководствуются идеей «начнем и по ходу разберемся». Это плохая тактика. Если формализованного описания сроков и целей проекта нет, то управлять процессом и отдельными задачами сложно. Поэтому для оценки эффективности проектного менеджмента прежде всего стоит проверить, если ли план.
Нет плана работ или он типовой. Часто список работ не составляется либо он скопирован из договора или технического задания. Такой стартовый календарный план не отражает реальную картину. Он показывает, как должно быть, и не учитывает особенностей и внешних факторов.
В плане работ есть задачи, по которым прошел срок выполнения. Это сигнал к тому, что работы были запланированы вначале и план больше не актуализируется. В любом проекте бывают изменения, но если работы не выполняются в срок — это тревожный знак. Такая ситуация может свидетельствовать о том, что неправильно рассчитана трудоемкость или не определены четкие рамки задачи. Изменение сроков одной задачи зачастую приводит к сдвигам в другой, поэтому все задержки необходимо отслеживать и отражать в плане.
В задачах нет ответственных или их несколько. Если у задачи несколько ответственных или не выделен человек, который отвечает за конечный результат, то возникает «коллективная безответственность». Нередко это приводит к тому, что работы не выполняются. Но есть исключения из правила. Например, в государственных организациях распространена практика, когда первый исполнитель отвечает за задачу, а следующие ему помогают.
Нет плана по контрольным точкам. Запланирована только дата окончания проекта, она наступила, а задачи не сделаны. Чтобы узнавать о проблемах и сложностях заранее, важно выделять вехи, устанавливать сроки и промежуточные итоги отдельных этапов. Это поможет заметить отклонения, когда еще есть место для маневра.
2. Не выстроено взаимодействие в команде проекта
Проблемы с командой — вторая по распространенности причина провала проектов. Можно выделить несколько красных флагов, которые указывают на потенциальные сложности с участниками проекта.
Руководитель проекта не знает состав команды. В таком случае он не сможет правильно запланировать работы и учесть загрузку сотрудников. Например,
Члены команды проекта не в курсе, что они участники. Есть обратная сторона, когда руководитель проекта рассчитывает на специалистов, а они не знают об этом и заняты другими задачами.
Команда не знает деталей проекта. Например, у них нет информации о заказчике или логике и сроках реализации проекта. В таком случае они не будут понимать, как их работа влияет на общий прогресс и легко могут упустить из вида, что скоро заканчивается важный этап.
Команда не знает, какие задачи брать в первую очередь. Бывает, что проводятся совещания по проекту и на взаимодействие команды тратится много часов еженедельно, но участникам сложно определить приоритеты. Это может привести к тому, что срочные и важные задачи не будут выполнены в срок.
3. Не налажена коммуникация с заказчиком
Еще один ключевой аспект управления проектом — работа с заказчиком. С клиентом на внешних проектах, а на внутренних — с другими департаментами или смежными отделами компании. Заказчик заинтересован в результатах проекта и будет использовать его результаты. Поэтому необходимо обязательно вовлекать его в проект. Указать на потенциальные проблемы во взаимодействии с заказчиком помогут несколько признаков.
Руководитель проекта не знает, кто заказчик. Зачастую к проекту привлекается много участников, а их мнения расходятся. В таких условиях сложно определить, какие требования стоит учитывать. Например, много сотрудников клиента участвуют в совещаниях, но непонятно, кто будет пользоваться конечным результатом и определять оптимальность принятых решений.
Не проводятся еженедельные
Договоренности не документируются. Проводить встречи — это половина успеха. Если принятые решения нигде не фиксируются или записываются только у команды и не направляются клиенту, это приведет к серьезным проблемам. Через некоторое время участники не вспомнят, почему произошли изменения в плане работ или кто согласовал такой способ реализации. Это грозит тем, что будет сложно аргументировать отклонения от плана для заказчика.
Не определено, кто будет принимать решение о завершении проекта. Чаще всего есть должностное лицо, которое финально решает, что проект закончен. Иногда это формальное требование. Например, на заводах и в государственных организациях распространена практика, когда состав комиссии назначается внутренним приказом за несколько дней до сдачи проекта. Но если ключевые участники известны заранее, то необходимо периодически встречаться с ними и уведомлять о ходе работ.
4. Не ведется договорная документация
Договор обычно заключают, чтобы юридически закрепить и подробно зафиксировать обязательства сторон, сроки и стоимость проекта. Но это не всегда обязательный пункт. Например, во внутренних проектах отношения с заказчиком могут регулироваться приказами, а оплата ведется взаиморасчетами.
Если на проекте предполагается договор, важно перед стартом работ удостовериться, что он подписан. Иногда сроки получения документов переносятся по договоренности или для каждого этапа заключается отдельный договор либо дополнительное соглашение.
Этот пункт актуален не только для заказчиков. Чтобы снизить риски несвоевременного выполнения работ, следует контролировать документацию с подрядчиками.
5. Не проводится анализ бюджета проекта
Контроль стоимости — еще один важный аспект управления проектом, который не всегда принимают во внимание. Даже если нет фактического движения денежных средств, есть затраты. Во внутренних проектах — это зарплата сотрудников. Оценка расходов помогает измерить эффективность затраченных усилий.
Нет плана по бюджету. На старте проекта могут учитываться не все расходы: упускаются трудозатраты, стоимость командировок, дополнительные услуги.
Нет систематического учета трудозатрат. Изначально затраты времени сотрудников могут быть запланированы, но эта сумма не соответствует действительности, потому что
6. Не администрируется проектная документация
В ходе проекта создается много документов. Например, на проектах внедрения или разработки корпоративных систем — это контракт, техническое задание, акты, презентации, протоколы встреч, а также нормативные документы клиента, регламентирующие деятельность, которую мы автоматизируем, или смежную деятельность, которую нужно учитывать. Важно, чтобы у всей команды был доступ к этим сведениям.
Нет единой проектной папки. Если нет такого хранилища или ресурса, где выложены все документы, то члены команды не смогут быстро получить нужные сведения. Если потребуется
Не ведется проектная папка. Если папка существует формально, но она не пополняется новыми документами, у команды не будет доступа к актуальным данным. Так они будут принимать решения на основе устаревшей информации и совершат ошибки.
7. Не учитываются риски
Любой проект подвержен рискам, потому что не все факторы прогнозируются и контролируются. Например, подрядчик не выполнит свои обязательства в срок или на складе у поставщика не окажется нужного количества деталей. На риски нельзя повлиять напрямую, но можно заранее предусмотреть вероятность их наступления и уменьшить влияние. Есть два ключевых признака, что управление рисками не ведется.
Нет реестра рисков и плана по управлению рисками. Можно не учитывать риски, когда проект простой и типовой. В других случаях руководителю полезно продумать разные варианты и подготовить запасной план действий.
Учтены только типовые риски. К подготовке реестра иногда подходят формально. Например, копируют из стандарта общие риски, что проект выйдет за рамки бюджета или превысит сроки. От такого документа пользы не будет, потому что типовые риски не учитывают особенностей проекта и не позволят выработать эффективные способы достижения результата проекта.
К выводам
Управление проектом включает много направлений, поэтому легко упустить важные аспекты, особенно, когда у руководителя нет опыта или подходящих инструментов. Мы привели список возможных сигналов, но каждый проект следует рассматривать индивидуально. Возможно, отсутствие какого-либо элемента управления — это особенность проекта. Ведь бывают успешные проекты и без формализованного управления рисками, в которых руководитель проекта учитывает все негативные сценарии в голове.
Чаще проблемы в проектном управлении связаны с людьми: не учли
