Компания NAUMEN за два месяца автоматизировала управление
Договоритесь с клиентом на берегу
Чтобы сделать все быстро, главное — не бежать и делать, а сесть и договориться: у обеих сторон проекта должно быть единое видение результата.
«У "Юнипро" было точное понимание. Коллеги хотели типовую систему и типовые процессы в соответствии с лучшими практиками», — рассказывает Владимир Соловьев, руководитель проектов компании NAUMEN.
Специалисты NAUMEN взаимодействовали с двумя направлениями:
- поддержкой системы управления предприятием на Axapta и приложений для электронного документооборота;
- поддержкой
ИТ-инфраструктуры (серверов, систем печати, рабочих мест).
Регламенты
Проект внедрения стартовал с Шатурской ГРЭС, далее к единой сервисной модели управления подключались остальные филиалы.
Вовлекайте руководство
Когда принципиальные моменты ясны, второй момент, на котором не хочется споткнуться, — все со всем согласны, но никто ничего не делает. К счастью, эта проблема в «Юнипро» была решена на старте: для обсуждения хода проекта и решения возникающих проблем был создан управляющий комитет.
«У компании четко выстроена оргструктура: на станциях
Соблюдению сроков помог и налаженный механизм эскалации проблем в обеих компаниях.
«Если возникала проблема в ходе проекта, мы сразу сообщали о ней руководителю
Умейте объяснять и расставлять приоритеты
Тем не менее привносить в компанию организационные изменения намного сложнее, чем, например, менять оборудование или технологию. Установка оборудования не требует диалога, а вот с клиентами необходимо разговаривать, когда они выдвигают обоснованные возражения: «Мы всегда делали так, считаем, что это правильно, и давайте сделаем точно так же».
Организация поддержки системы управления предприятием и приложений для электронного документооборота оказалась непростой задачей.
«Здесь мы вмешивались в устоявшийся процесс и, естественно, приходилось аргументировать и объяснять необходимость изменений», — рассказывает Владимир Соловьев.
Нельзя игнорировать мнения членов команды заказчика. Главное — чтобы поток предложений и замечаний не превратился в бесконечную историю.
«В списке задач сто пожеланий, ты их выполняешь, приходишь, а в ответ — хорошо, с тремя мы согласны, а остальные давайте еще раз обсудим», — отмечает Александр Нагорный, ITIL Expert и руководитель группы процессного проектирования, NAUMEN.
На этом этапе в диалоге приходилось находить и выделять действительно важное.
«Это был самый большой риск проекта: не удержаться и утонуть в обсуждении потока задач. В таких ситуациях мы отбираем только существенное, а все остальное откладываем. Часто, когда основные вопросы решены, мелкие замечания снимаются, а крупные быстро дорабатываются благодаря гибкости системы»,— добавляет Владимир Соловьев.
Используйте жесткие сроки как стимул
Сроки запуска, которые категорически нельзя сдвигать, послужили хорошим организующим моментом: мотивировали всех участников процесса и ограничивали объем выполняемых задач.
Единственное, чего не хватило в этом проекте, — времени на опытную эксплуатацию. На этот этап осталось всего две недели.
«Тем не менее, клиент получил работоспособный инструмент и специалистов, подготовленных работать в новой системе. Дальше остается уже самим сделать так, чтобы сотрудники стали активно ею пользоваться. Это в "Юнипро", как показал опыт Шатурской ГРЭС, делать умеют», — заключает Владимир Соловьев.
Итак, чтобы уложиться в сжатые сроки, предусмотрите возможность менять систему, четко расставляйте приоритеты в задачах и выполняйте самые важные из них. Приготовьтесь к работе с возражениями, вовлекайте руководство в ход проекта и решайте спорные моменты при помощи диалога.
Обратите ограничение во времени себе на пользу: сделайте клиента своим помощником и концентрируйтесь вместе на критичных для проекта задачах.
Фото: ПАО «Юнипро»
Готовы автоматизировать внутренние процессы вашей компании? Напишите нам, чтобы получить консультацию и узнать больше о решениях Naumen.
