Вы успешно подписались на Блог Naumen
Great! Next, complete checkout for full access to Блог Naumen
Добро пожаловать! Регистрация прошла успешно.
Отлично! Ваш аккаунт активирован, контент доступен.
Success! Your billing info is updated.
Billing info update failed.
Чек-лист. Как выстроить сервисное взаимодействие в крупных корпорациях и холдингах

Чек-лист. Как выстроить сервисное взаимодействие в крупных корпорациях и холдингах

4 минут чтения

В новой версии ITIL 4 развивается идея, что ценность продукта и услуги достигается только совместными усилиями разных подразделений, команд и даже внешних поставщиков. Следовательно эти участники не могут работать разобщенно. В их же интересах стремиться к комплексному взаимодействию со своими клиентами и пользователями, позволяя им стать равноправными партнерами на пути получения качественного продукта или сервиса.

Уникальную ценность можно получить только в том случае, если организовать совместную работу множества команд из различных подразделений. Для этого каждый из участников должен понимать, что от него ждут не просто выполнения определенной задачи, а именно вклада в создание ценности на каждом из этапов.

Если переходить от рекомендаций ITIL 4 к конкретной реализации на практике, возникают вопросы:

  • как оцифровать каталоги услуг внутренних служб;
  • как объединить несколько каталогов в единый поток создания ценности;
  • как навести порядок и улучшить коммуникации, особенно при дистанционной работе.

Эксперты NAUMEN подготовили чек-лист, который содержит пошаговый план решения этих вопросов.

Этапы построения потока создания ценностей

С использованием возможностей корпоративной ITSM-системы потребуется пройти четыре обязательных этапа.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее: что предстоит сделать и какие результаты будут достигнуты.

Этап 1. Собрать и унифицировать каталог услуг бизнес-функций и организаций

  1. Сформулировать набор услуг на основе ценности.
  2. Определить, с какими типовыми вопросами чаще всего обращаются сотрудники или клиенты и какую информацию необходимо получить «на входе» для решения вопроса.
  3. Определить типовые активности, которые выполняются по запросу смежных бизнес-функций и подразделений.

    Результат

    Сформированные каталоги услуг и ответы на вопросы:
    • какие услуги предоставляются в компании и какую ценность для потребителя они несут;
    • какие типовые запросы на обслуживание могут подавать получатели услуг либо смежные
    подразделения и что будет целевым результатом выполнения этих запросов.


Этап 2. Организовать взаимодействие между участниками бизнес-функций

  1. Определить источники мастер-данных по каталогам услуг, в т.ч. источник агрегированной информации по ним и цепочкам предоставления ценности.
  2. Создать маркетплейс для публикации услуг. Единой точкой взаимодействия могут выступать: портал, чат-бот, контакт-центр, общий имейл. Например, портал полезен для тех пользователей, кто работает удаленно. Специалисты ИТ смогут управлять удаленным доступом через единую точку вместо отдельных для каждой бизнес-функции.
  3. Выстроить работу службы поддержки, включая обмен информацией о результатах выполнения обращений, особенно между специалистами смежных подразделений либо бизнес-функций.

    Результат

    Организационное, процессное и интеграционное объединение каталогов услуг.

    Единая точка контакта пользователей и сервисных служб.

    Витрина запросов для передачи их исполнителям, которые работают в других ИТ-решениях. Например, в системах юридического направления или управления заявками у подрядчика.


Этап 3. Создать «супер-услуги»

  1. Сформировать новые услуги, которые выступают «хабом» для взаимодействия между услугами бизнес-функций. Например, услуга «Рабочее место», координирующая взаимодействие по технической (ИТ), физической (АХО), кадровой (HR), комплаенс (ИБ) поддержке рабочих мест. Это «супер-услуги» с дополнительной ценностью для пользователей.
  2. Назначить менеджеров «супер-услуг» и делегировать полномочия для координации взаимодействия разных команд. Такие менеджеры выступают заказчиками услуг ИТ, АХО, HR, ИБ.
  3. Выстроить процесс информирования о новых запускаемых сервисах для участников: пользователей, менеджеров каталогов и услуг.

    Результат

    «Супер-услуги» и отвечающие за них менеджеры, которые координируют взаимодействие сервисов из различных каталогов.


Этап 4. Сформировать сервисные предложения по «супер-услугам»

  1. Определить типовые запросы в рамках «супер-услуг».
  2. Определить потоки создания ценности для каждого запроса: последовательность сервисных операций по поддерживающим услугам.

    Результат

    Организованные потоки создания ценности, которые удобно решают потребности пользователей и выводят сервисную деятельность на качественно новый уровень.


Преимущества управления взаимодействием из единой точки

Сервисно-ориентированный подход
Отдельные активности в рамках комплексных запросов (изменений) рассматриваются через призму сервисного подхода. Определяется их ценность, результат и параметры качества услуги.


Разграничение зон ответственности
Выделяются внутренние заказчики и поставщики услуг. В роли внутреннего заказчика сервисные службы начинают лучше понимать потребности своих заказчиков.


Запуск единого потока активностей
Для сервисных специалистов организуется единый поток активностей, независимо от точки их возникновения. По однотипным задачам параллельно больше не приходят задачи, запросы, служебные записки и письма.


Мультицепочка работ
Активности в рамках услуги встраиваются во множество потоков ценности, правила ее обработки (ответственные, нормативные сроки, маршруты согласований) сосредоточены в одной точке.


Консистентность отчетности
Исключается необходимость объединять показатели по задачам, запросам либо декомпозировать отдельные запросы по степени участия разных команд.


Хотите разобраться подробнее, как применить этот пошаговый план на практике? Напишите на sales@naumen.ru, и мы обсудим ваш проект в деталях.