Все чаще бизнес рассматривает ИТ не как вспомогательную функцию, а как партнера в создании ценности для клиентов. Однако на практике переход от поддержки инфраструктуры к управлению услугами, ориентированному на результат, остается вызовом для многих компаний.
Методология ITIL 4 предлагает системный подход к решению этой задачи и смещает фокус с формального соблюдения регламентов на совместное создание ценности поставщиком и потребителем услуг. В этом материале рассматриваем роль Service Desk в построении клиентоориентированных процессов, а также даем рекомендации, которые помогут руководителям
От управления ИТ-инфраструктурой к управлению ценностью для бизнеса
Первоначально методология ITIL известна компаниям как стандарт управления услугами в сфере ИТ. В то же время ее основные идеи выходят за эти рамки и применимы в любой сервисной организации. Новая версия ITIL 4 содержит рекомендации для бизнеса с разным уровнем зрелости, который стремится применить передовой опыт при проработке собственной модели оказания услуг.
Несмотря на то, что часть описанных в ITIL 4 подходов знакома еще по предыдущим редакциям, последняя стала большим прорывом, т.к. пересматривает бОльшую часть устоявшихся практик ITSM.
Что такое управление услугами в ITIL 4 и в чем ценность
Основные задачи управления
Под услугами подразумеваются внутренние
В предоставление услуг входит проектирование, сборка и внедрение, а также текущая эксплуатация продукта или сервиса — это объединенный цикл. Для предоставления любой услуги, помимо технических возможностей, требуется управление последовательностью действий, контроль соответствия ожиданиям потребителя и обеспечение качества. Только тогда появляются гарантии непрерывной работы услуги, что ведет к стабильному развитию бизнеса.
Устойчивое предоставление услуги подразумевает, что это не спонтанная или разовая деятельность, а спланированное, подотчетное и повторяемое мероприятие, эффективное и прибыльное как для клиента, так и для исполнителя.
Обращаясь в ИТ, пользователь ждет определенный уровень предоставления услуг и поддержки. Если требования клиента реализуются в необходимой мере, услуга становится востребованной и может развиваться. Поэтому так важно управлять ожиданиями пользователей и обеспечивать высокий уровень обслуживания в компании. Управление услугами помогает сформировать правильный клиентский опыт, демонстрировать ценность продуктов и сервисов благодаря бизнес-процессам и техническим возможностям.
В ITIL 4 управление услугами − это комплекс
организационных практик, помогающих создавать ценность
для клиентов в форме услуг
Совместное создание ценности (Value Co-Creation) — ключевое отличие ITIL 4
Для любой сервисной организации важно понимать, какую ценность представляют ее услуги для пользователей.
Ценность нельзя приравнивать исключительно к стоимости. Используя любую услугу, клиенты хотят достичь определенного полезного результата: выполнить задачу, продать продукт, обновить данные и т.д. При этом услуги и активности по их предоставлению выстраиваются в цепочки предоставления услуг. Таким образом, ценность от одной услуги может быть реализована за счет совокупной ценности множества поддерживающих услуг, которые обеспечивают функционирование конечной пользовательской услуги.
В ITIL 4 определение ценности включает понятие «совместного творчества заказчика и исполнителя». Это важное отличие от предыдущих версий методологии.
Для предоставления услуги нужна сервисная компания, а также продукт, на котором базируется услуга: в ИТ это инфраструктура, устройства доступа, сети, программное обеспечение. Но сами по себе они не представляют ценности. Она появляется лишь тогда, когда компания предоставляет клиентам доступ к услуге и они начинают ею пользоваться. Только вместе поставщик и пользователь создают ценность предоставляемого сервиса.
Чтобы «совместное творчество» стало возможным, у заказчика и исполнителя должно быть общее согласованное понимание конечных целей, уровней качества, затрат и т.д. Таким образом, взаимодействие, сотрудничество и хорошие отношения между сервисной компанией и клиентами − это ключевой элемент в эффективном предоставлении услуг.
ITIL 4 для руководителей: 5 вопросов, которые CIO должен задать своей команде
Понимание концепций совместного создания ценности — это первый шаг. Следующий — взглянуть на то, как выстроена работа внутри самой
1. Насколько распределение задач учитывает профессиональные навыки сотрудников, опыт и интересы?
Эффективное использование услуг начинается с рационального использования ресурсов внутри команды. Если сотрудники занимаются задачами, которые не соответствуют их компетенциям, это может влиять на качество результатов и скорость работы. Понимание этого соответствия помогает выстраивать более сбалансированные процессы.
2. Обсуждаются ли в команде краткосрочные и долгосрочные планы, а также то, как они связаны с задачами бизнеса?
Когда у сотрудников есть понимание того, к каким результатам стремится компания, проще видеть связь между своей повседневной работой и общими целями. Это создает основу для более осознанного взаимодействия как внутри команды, так и с заказчиками услуг.
3. Существуют ли в команде сложившиеся подходы к совместной работе и общению? Уделяется ли внимание их развитию?
Качество взаимодействия между сотрудниками влияет на то, как выстраиваются рабочие процессы и насколько быстро решаются возникающие вопросы. Иногда полезно посмотреть, насколько сложившиеся форматы коммуникации помогают команде эффективно справляться с задачами.
4. Есть ли в рабочих процессах моменты, которые регулярно замедляют выполнение задач? Удается ли это отслеживать и корректировать?
В любой деятельности могут возникать узкие места — технические или организационные. Внимание к таким ситуациям помогает команде тратить меньше усилий на преодоление внутренних сложностей и больше — на решение задач, важных для бизнеса.
5. Уделяется ли внимание тому, в каких условиях работают сотрудники и насколько комфортно им выстраивать свою деятельность?
Рабочая среда и условия труда могут влиять на вовлеченность команды и готовность решать сложные задачи. Иногда даже небольшие изменения в этой области помогают сотрудникам чувствовать себя увереннее и эффективнее взаимодействовать с коллегами и пользователями.
Эти вопросы не предполагают однозначно правильных ответов. Они могут стать поводом для разговора с командой и помочь лучше понять, что уже работает хорошо, а что требует дополнительного внимания.
Ценность ITSM для бизнеса: от SLA к реальным результатам
Управление
Однако на практике компании нередко используют типовые SLA, не адаптируя под конкретные запросы бизнеса. В результате формальные метрики выполняются, но реальная ценность для клиента остается неочевидной.
Переход от формального соблюдения SLA к реальным результатам начинается с пересмотра самого подхода к соглашениям. Вместо типовых показателей полезно определять вместе с заказчиком, какие именно параметры действительно влияют на бизнес-процессы. Например, не просто «время реакции на инцидент», а «максимально допустимое время простоя системы в часы пиковых продаж».
Здесь и проявляется роль ITSM. Управление
У разных компаний могут отличаться требования к предоставлению одной услуги
В итоге SLA перестает быть просто документом и становится инструментом диалога. ИТ понимает, что действительно важно для бизнеса, а бизнес видит, как работа ИТ влияет на достижение целей.
Пример: как построить поток создания ценности для бизнес-процесса
Рассмотрим ситуацию, характерную для многих компаний. Сотрудники юридического отдела регулярно сталкиваются с замедлением работы системы при согласовании договоров. Это приводит к задержкам в подготовке документов и создает напряжение во взаимодействии между
Данные, накапливаемые в Service Desk, позволяют проанализировать эту ситуацию с трех сторон.
1. Понимание ожиданий пользователей. Обращения в Service Desk фиксируют проблему: «Система работает медленно», «Документ не сохраняется», «Зависает при загрузке». Если рассматривать каждое обращение как изолированный инцидент, причина остается невыявленной.
Однако при анализе совокупности обращений за месяц обнаруживается закономерность: 80% жалоб поступает во второй половине дня и связано с работой одного модуля. Дальнейшее обсуждение с сотрудниками юридического отдела показывает, что в это время они готовят документы к вечерним совещаниям. Таким образом, ожидания пользователей приобретают конкретные временные рамки: работоспособность системы в период с 14 до 17 часов.
Клиент может сообщить о том, насколько решение проблемы соответствует его ожиданиям, с помощью оценки предоставленной услуги
2. Демонстрация влияния на
В итоге Service Desk фиксирует снижение количества обращений от юридического отдела на 90%. Проведенный через месяц опрос удовлетворенности подтверждает: пользователи оценивают работу системы значительно выше. Эти данные позволяют
Опросы для оценки уровня удовлетворенности услугами
3. Сверка представлений о качестве услуги. Допустим, спустя время в Service Desk вновь поступают единичные обращения от юридического отдела. Объективных проблем с производительностью системы не фиксируется, однако пользователи отмечают периодические сбои.
Выясняется, что отдел начал обрабатывать договоры нового типа, содержащие отсканированные изображения с большим объемом данных. Время загрузки таких документов незначительно превышает обычное и остается в пределах технических норм. Однако для пользователей это изменение стало ощутимым.
Возникает ситуация, в которой представления
С помощью Service Desk можно посмотреть, как клиенты оценивают качество предоставленных услуг
Таким образом Service Desk выступает и как канал поддержки, и как инструмент, через который компания получает информацию для принятия более обоснованных решений и выстраивания работы, ориентированной на потребности клиентов.
Преимущества управления услугами на основе ITIL 4 для бизнеса и CIO
Управление услугами на высоком уровне происходит за счет использования повторяемых процессов и лучших практик.
CIO может опираться на эти возможности ITIL 4 в диалоге с бизнесом. Когда обсуждаются бюджеты или новые инициативы, полезно говорить не о технологиях, а об аспектах, которые важны для стейкхолдеров: устойчивость, предсказуемость, контроль качества.
Для команды преимущества становятся ориентирами. Например, понимание того, что ценность создается вместе с пользователем, помогает по-другому подходить к решению задач — не просто «закрывать заявки», а разбираться в том, что на самом деле нужно людям. Интеграция подходов вроде Agile и DevOps позволяет не выбирать между скоростью и качеством, а выстраивать процессы, где одно не противоречит другому.
Главное — не пытаться внедрить все и сразу. Из ITIL 4 стоит брать те практики, которые здесь и сейчас помогают решать актуальные задачи бизнеса, и постепенно выстраивать систему, которая приносит пользу.
С чего начать: первые шаги по внедрению клиентоцентричного ITSM на основе ITIL 4
Переход к управлению услугами не требует мгновенных масштабных изменений. Обычно он начинается с нескольких практических шагов, которые постепенно выстраиваются в систему.
Первый шаг — создать единую точку контакта для пользователей. Такой точкой становится служба Service Desk. Она не просто обрабатывает обращения, но и берет на себя контроль за предоставлением услуг: регистрирует инциденты, отслеживает запросы на обслуживание и изменения. Когда проблемы пользователей решаются регулярно и предсказуемо, качество услуг начинает расти естественным образом.
Роль Service Desk сложно переоценить. Это «витрина» сервисной компании, по которой пользователи судят о поставщике в целом. Даже если услуга оказана неидеально, грамотное и внимательное общение с поддержкой может сгладить впечатление. Например, пользователи ценят возможность быстро решить простую проблему самостоятельно, через портал самообслуживания. И наоборот — негативный опыт в Service Desk способен обесценить качественный продукт. Поэтому выстраивание работы этой службы становится приоритетом на старте.
Портал самообслуживания на платформе Naumen SMP
Второй шаг — вовлекать в процесс другие подразделения. Качественная поддержка клиентов невозможна, если служба Service Desk работает изолированно. Чем слаженнее взаимодействуют отделы компании, тем выше уровень сервиса. На этом этапе важно не просто подключить коллег, а сделать их участие осмысленным и понятным.
Третий шаг — подходить к автоматизации осознанно. Внедрение инструментов само по себе не гарантирует результата. Прежде чем автоматизировать процесс, стоит разобраться, как он устроен: кто за что отвечает, какие действия выполняются, где возникают сложности и как их отслеживать. Без этих ответов автоматизация рискует превратиться в дорогой способ делать неправильные вещи быстрее.
Лучшие практики ITIL — это совет или руководство к действию, но не догма. Каждой компании нужно самостоятельно определить, как адаптировать и реализовывать описанные принципы. Несмотря на то, что некоторые стандарты и рекомендации можно использовать в любых организациях, успешного улучшения обслуживания можно достичь только в результате индивидуального подхода.
Краткие выводы
1. Управление услугами на основе ITIL 4 — это не просто следование стандартам, а осознанный выбор в пользу диалога с бизнесом. Ключевые изменения в методологии смещают акцент с технических метрик на реальную ценность, которую ИТ создает для клиентов.
2. Практика показывает, что переход к клиентоцентричной модели начинается с организации работы Service Desk как единой точки контакта, внимания к обратной связи и готовности сверять формальные показатели с реальным восприятием пользователей.
3. Для руководителей
4. Устойчивый результат дает не попытка внедрить все практики ITIL 4, а последовательное движение, при котором каждый следующий шаг опирается на реальные потребности бизнеса и обратную связь от пользователей.
Хотите узнать, как принципы ITIL 4 реализованы в ITSM-решении Naumen Service Desk Pro, и как это помогает автоматизировать сервисные процессы? Напишите на sales@naumen.ru, и мы проведем демо.
