ITIL 4: почему корпоративная культура не прививается, а команды не самоорганизуются

Последняя версия ITIL 4 привнесла множество нововведений в лучшие практики управления услугами. Теперь в методологии рассматриваются не только процессы и технологии, но и окружающие их аспекты, например, люди.

Для процессного менеджера цель — это люди, которые работают по процессу. А мечта любого менеджера — люди, которые самостоятельно организуются в команды для решения появляющихся задач. ITIL 4 пытается сделать эту мечту ближе. В статье мы разберем, о чем речь и как этого достичь.

Что говорит ITIL 4 о корпоративной культуре и командах

В ITIL 4 выделяется новый аспект «Организации и люди», который отвечает:

• за структуру и управление организацией;
• роли, обязанности и систему распределения полномочий;
• определение количества персонала и требуемых компетенций;
• коммуникации внутри команд и в организации в целом;
• корпоративную культуру.

Вот несколько цитат из методологии об этом аспекте.

Отдельное внимание в практике «Управление персоналом и талантами» (Workforce and talent management) уделяется оргструктуре компаний с самоорганизующимися командами и навыкам лидеров, которые способствуют появлению таких команд. На первый взгляд похоже на мечту любого менеджера: корпоративная ITSM-система забирает на себя часть работы, а люди самостоятельно объединяются, чтобы совместно решать новые задачи.

По сути этот аспект управления услугами отвечает за то, чтобы сотрудники не только эффективно выполняли свои функции, но и поддерживали корпоративные ценности, обладали необходимым уровнем компетенций, а также применяли имеющиеся навыки общения и сотрудничества в рабочих задачах.

Отличное нововведение, но что конкретно делать, пока непонятно. Обычно целый отдел в департаменте HR занимается корпоративной культурой, лидерством и коммуникациями. А еще для этого строятся процессы, ведется контроль KPI, внедряются системы автоматизации.

Когда в компании выстраивается сервисная деятельность, больше фокусируются на регламентации, стандартизации и автоматизации стандартизированного. Если в стандартизированную деятельность добавить корпоративную культуру и самоорганизующиеся команды, то как всем управлять?

ITIL 4 отвечает так: чтобы выстроенные процессы работали, придется учитывать человеческий фактор. Именно люди превращают процессы в работающие практики. Если не управлять корпоративными коммуникациями, сотрудничеством и культурой, то все это начинает управлять процессами и услугами вместо тебя.

Что же цепляет, когда видишь реально отлаженный процесс? Зачастую ощущение того, что можно положиться на другого сотрудника, сделать свой вклад и быть уверенным в совместном результате. Такой подход снимает напряжение. А люди начинают лучше работать, когда чувствуют спокойствие и понимают общий вектор той самой корпоративной культуры.

Что потребуется для реализации практики самоорганизующихся команд в сервисной поддержке

Выстроенная цепочка видится такой: удобный инструмент, логичный процесс, реалистичные цели и совместная слаженная работа множества групп сотрудников. И речь идет не о группах, ответственных за запрос на второй линии поддержки по определенной услуге, а о более общем понятии: группах, которые объединены общей целью. То, что в ITIL 4 называется организацией. Например, группа HR.

Ведь не зря в ITIL 4 появляется новая практика «Workforce and talent management», которая описывает эту область управления трудовыми ресурсами, что традиционно относят к части HR. Согласно этой практике и модели McKinsey 7-S, на которую она ссылается, важно учитывать следующие элементы.

Итак, группа должна:

• быть собрана — участникам нужно понимать, что они входят в группу;
• иметь границы — участникам необходимо знать, кто входит в группу, кто в нее не входит и какую роль в решении задач выполняет каждый участник;
• быть информирована — участники группы понимают, какие задачи перед ней стоят;
• быть мотивирована — участники группы хотят решать эти задачи;
• быть компетентна решать стоящие перед ней задачи;
• иметь лидера, который организует работу группы, обеспечит соблюдение корпоративной культуры, требуемый уровень коммуникаций и сотрудничества;
• понимать алгоритм решения стоящих перед ней задач и взаимодействия с окружающим группу пространством.

Кроме того, чтобы группа была действительно самоорганизующейся, она должна существовать в холакратии. Так называют гибридную систему управления организацией, которая концентрируется на взаимодействии множества самостоятельных самоорганизующихся групп и распределяет полномочия, принятие решений и ответственность внутри иерархии подобных групп. Такой группе придется работать, следуя корпоративным ценностям и культуре, а для самоорганизующихся групп подходит именно холакратия.

🔎 Да, звучит, как из области фантастики. Но ведь это существовало и до ITIL 4. Не могли же всё сломать самоорганизующиеся группы. Попытаемся разобраться подробнее.

Что можно найти в других концепциях в аспекте управления командами

Практика управления трудовыми ресурсами была и до методологии ITIL. Попробуем найти что-то схожее в других аналогичных концепциях из области командообразования и лидерства, чтобы затем «интегрировать» в практики управления услугами.

Ситуационное лидерство. Концепция разработана Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). В ее основе — выделение стилей управления людьми в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задачам.

Согласно этой модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Степень развития	Стиль лидерства
Сотрудник нуждается в четкой постановке задачи, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя — лидер использует директивный стиль.	Директивный стиль — высокая ориентация на задачу и низкая на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Способ управления — жесткая постановка целей и приказы.
Сотрудник нуждается и в директивах руководителя, и его поддержке. Управление ведется с помощью приказов и указаний, пошаговым контролем — лидер использует наставнический стиль.	Наставнический стиль — совмещение высокой ориентированности на задачу и людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением, но объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои предложения.
Сотрудник имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль.	Поддерживающий стиль — высокая ориентация на людей и низкая на задачу. Лидер помогает подчиненным в работе, а также участвует в решениях, но они принимаются в большей степени подчиненными.
Сотрудник мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в этом случае эффективен делегирующий стиль.	Делегирующий стиль — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

🔎 Да, концепция будет полезна для определения стиля лидерства. Но она описывает взаимодействие с отдельным сотрудником, а не группой. Если подобным образом можно повлиять на команду, то на последнем уровне зрелости она функционировала бы без лидера, т.е. стала самоорганизующейся.

Групповая динамика. Теория разработана Брюсом Такменом (Bruce Tuckman). В ней описывается жизненный цикл групп. Согласно этой теории у группы есть следующие стадии развития:

• формирование;
• распределение ролей;
• нормализация;
• функционирование;
• распад.

🔎 Да, модель групповой динамики дает понимание, как образуется группа. Но она не дает ответ, как сделать группу самоорганизующейся.

Модель Кеневин. Это специальная система, которая помогает выбирать оптимальные решения, а также избегать ловушек, если применяется упрощенный подход. В основе модели лежит распределение проблем, в которых находится человек, по следующим системам:

1. Простые упорядоченные системы.
   Как подходим: Определяем → Задаем категорию → Отвечаем
   Используем: лучшие практики, которые говорят: «Сделай это и точно получишь вот это»
2. Сложные упорядоченные системы.
   Как подходим: Определяем → Анализируем → Отвечаем
   Используем: хорошие практики, которые говорят: «Сделай это и в большинстве случаев получишь вот это»
3. Комплексные системы.
   Как подходим: Замеряем → Определяем → Отвечаем
   Используем: новейшие практики, которые работают, как правило, один раз, а в случае повторного использования требуют адаптации.
4. Хаотические системы.
   Как подходим: Действуем → Определяем → Отвечаем
   Используем: новые практики. В системах хаоса все известные практики не работают, поэтому это область рождения инновационных практик.

Если перемещаться по степени сложности от системы к системе, то можно увидеть закономерности.

Когда знания накапливаются, мы перемещаемся по часовой стрелке: берем под контроль хаос, начинаем понимать систему, а в конце стандартизуем действия и решения.

Движение против часовой стрелки — это постепенная утрата знаний. Что раньше делалось механически по инструкции, начинает сначала требовать экспертного анализа, затем исследовательских экспериментов, и если не остановится, то превратится в неуправляемый хаос.

На границе между простыми и хаотическими системами есть опасный сценарий внезапной потери контроля. О системе думают как о простой, она расписана по инструкциям, и все работает как часы. На самом деле в системе накапливаются изменения, и в какой-то момент инструкции перестают работать. В результате система сваливается в хаос.

🔎 Да, здесь уже есть готовая схема. Получается, что Кеневин описывает, какие алгоритмы и в каких ситуациях подходят. Но мало говорит про командообразование и культуру.

Как достичь синергии концепций

Ни одна концепция не рассматривает нужный нам аспект комплексно. Возникает вопрос, неужели методология ITIL 4 описывает недостижимые идеалы? А если взять полезное из каждой и объединить идеи? Например, так:

• ITIL 4 — самоорганизующиеся команды и холакратия как структура компании;
• Ситуационное лидерство — стили лидерства в зависимости от зрелости участников;
• Групповая динамика — стадии развития группы;
• Кеневин — методы управления в различных средах.

Смотрим, что получается.

Качество группы	Чем обеспечивается
Собранность. Участники должны понимать, что они — члены группы.	Принципы групповой динамики. Группа должна пройти стадию формирования.
Наличие границ. Участники должны понимать, кто входит в группу и какую роль они выполняют в решении задач.	Принципы групповой динамики. Группа должна пройти стадии формирования и распределения ролей.
Информированность. Участники группы должны понимать, какие задачи перед ней стоят.	Концепция ситуационного лидерства. Принцип постановки и контроля задач зависит от уровня зрелости группы.
Мотивированность. Участники группы должны хотеть решать эти задачи.	Принципы групповой динамики. Группа должна достичь уровня зрелости, при котором она мотивирована самостоятельно решать задачи без непосредственного контроля лидера.
Компетентность. Умение решать стоящие перед группой задачи.	Кеневин. Компетентность группы должна быть адекватна степени неопределенности ситуаций, в которых ей предстоит работать. Принципы групповой динамики. Группа должна включать в себя экспертов, в т.ч. признавать их экспертность.
Лидерство. Потребуется лидер, который организует работу группы, обеспечит соблюдение корпоративной культуры, необходимый уровень коммуникаций и сотрудничества.	Принципы групповой динамики. Группа должна пройти стадию формирования и признать лидера. Лидер должен получить власть в обмен на ответственность за группу.
Осознанность. Понимание алгоритма решения стоящих перед группой задач и взаимодействия с окружающим ее пространством.	Кеневин. Работа группы должна регламентироваться согласно степени неопределенности ситуаций, в которых ей предстоит работать.

И на этой основе сделаем выводы.

✔ Самоорганизующиеся команды появляются только при высоком уровне зрелости корпоративной культуры (реальной, а не декларируемой).

✔ Новые группы могут образоваться самостоятельно, если есть условия. Для этого сама организация (отдел, управление, компания) должна пройти все уровни зрелости.

✔ Стиль лидерства определяется зрелостью команды, поэтому сразу начать делегировать не получится.

✔ Различные среды накладывают ограничения и требования на возможные стили лидерства. Например, в простых средах демократия не нужна, это слишком энергозатратно для лидера.

Задача консенсуса четырех рассмотренных методологий выглядит труднодостижимой в начале пути. Вместе с тем всегда можно начать с простых вопросов:

1. Какой характер ситуации сейчас? (по Кеневину)
2. Собрана ли группа на самом деле?
3. Какой стиль лидерства подходит под эту группу и ситуацию? Какова зрелость группы?

В таком случае будет гораздо легче перейти от коммуникации с конкретными специалистами к управлению группами.