Управление портфелем проектов: методы оценки и этапы

Если у компании стабильно увеличивается число проектов, которые она реализует одновременно, значит, имеет смысл задуматься о портфельном управлении. Что это такое, зачем нужно, методы управления портфелем проектов — рассмотрим в этой статье.

Что такое портфель проектов

Портфель — это проекты или программы, объединенные под общим управлением по какому-либо параметру, чтобы эффективнее достигать стратегических целей компании. Портфель как часть концепции 4РМ отвечает на вопрос — что делать, а проект — как делать.

Общий параметр может быть любым. Например, направление деятельности. Портфель «Развитие ИТ-инфраструктуры» соберет проекты «Инвентаризация ИТ-ресурсов», «Внедрение системы Service Desk», «Переход на отечественный аналог Jira».

Также общим параметром может выступать географический признак. Допустим, в портфель «Повышение маржинальности регионального отделения» войдут одноименные проекты в данном регионе для клиентского офиса 1, клиентского офиса 2 и др.

Каким бы ни был параметр, на основании которого сформирован портфель, главный принцип всегда один — заниматься этими проектами в комплексе эффективнее.

Этапы управления портфелем проектов

В жизненном цикле портфеля можно выделить 5 этапов.

Процесс не линейный, а скорее цикличный. На него влияют и внешние факторы: бизнес-среда, рынок, технологии, и внутренние — корректировка стратегий, изменение приоритетов, доступность ресурсов. Поэтому уже при реализации необходимо периодически делать шаг назад: к новым инициативам, оценке или приоритизации проектов — и пересматривать принятые ранее решения. И это не форс-мажор или ошибка планирования, а нормальные процессы портфельного управления.

В уже действующий портфель периодически добавляются новые инициативы, а уже запущенные, наоборот, могут замораживаться или совсем закрываться. Важно, чтобы в результате изменений портфель оставался финансово эффективным и отвечающим целям компании. Остановимся подробнее на каждом этапе.

Сбор и первичная оценка инициатив. На этом этапе аккумулируются идеи и предложения. Происходит первичная оценка и отбор на предмет жизнеспособности, целесообразности и соответствия стратегии. Заведомо неподходящие, неактуальные и дублирующие друг друга отсекаются.

Оценка и отбор. Формируется состав портфеля проектов. Отобранные инициативы более глубоко и прицельно анализируются по выбранным критериям и методам. По полученным результатам часть снова отсеивается. Для оставшихся формируется технико-экономическое обоснование.

Приоритизация и балансировка портфеля проектов. Обычно невозможно запустить все инициативы одновременно: необходимо учитывать доступность ресурсов (финансовых, технических, человеческих) в разные периоды. Поэтому необходима приоритизация проектов в портфеле. Затем настает очередь балансировки портфеля. Она необходима, чтобы эффективно управлять бюджетом и загрузкой команды. В результате формируется график реализации, который предполагает оптимальное соотношение приоритетов, рисков и доходности.

Утверждение и запуск проектов. Готовый портфель рассматривается специальным комитетом. Если он утверждает проекты в составе, то официально выделяет бюджет и основные ресурсы, например, руководителей проектов, тимлидов, ключевых специалистов и экспертов. Формируются уставы, запускается реализация. Если же комитет не утверждает состав портфеля проектов, он возвращается в проектный офис на доработку по полученным комментариям.

Мониторинг портфеля проектов и пересмотр. Реализация портфеля постоянно оценивается по прогрессу. Регулярность проверок может быть любой: раз в месяц, квартал или полугодие. Одним из ключевых аспектов контроля становится соответствие графику. Если проект не показывает ожидаемых результатов, это повод проанализировать причины и поставить под вопрос целесообразность. Также, если изменились какие-либо внешние или внутренние факторы влияния на портфель, проекты в составе заново оцениваются на соответствие новым условиям. В результате они могут быть остановлены, а высвободившиеся ресурсы распределены по другим.

Методы оценки и отбора проектов в портфель

Второй этап управления портфелем заслуживает отдельного внимания. Во многом именно от него зависит успех портфеля, а значит, и достижение стратегических целей компании.

При отборе проектов нужно учесть актуальность и приоритетность инициатив, предполагаемые сроки, соотношение затрат и прогнозируемого финансового эффекта и другие аспекты. Все эти параметры разнородные, что усложняет сопоставление и анализ. Рассмотрим, как это можно сделать.

Оценка по ключевым критериям с помощью визуализации

Основные критерии — те, которые актуальны для абсолютно любого проекта, рассматриваемого для включения в портфель, вне зависимости от специфики. Их три:

1. Соответствие стратегии — насколько каждая из предложенных инициатив способствует достижению целей компании и какова ценность для долгосрочного развития бизнеса.
2. Реализуемость — имеются ли необходимые компетенции и ресурсы, в том числе и при одновременном выполнении.
3. Риски — рассматриваются технологические, рыночные, законодательные, операционные и другие.

Этот метод гарантирует полностью унифицированный подход к оценке проектов и позволяет минимизировать субъективность. Можно применять его в комплексе с другими. Это позволит на старте отсечь неподходящие инициативы.

Финансовая оценка

Для любого проекта рассчитывается бюджет и оценивается коммерческая целесообразность. Часто именно эти характеристики становятся ключевыми при принятии решения о включении в портфель. Тогда в зависимости от особенностей и целей проекта для этого используются различные аналитические инструменты и формулы, которые учитывают объем создаваемой стоимости, рентабельность, эффективность инвестиций и скорость возврата вложенных средств.

Когда каждый «кандидат» в портфель оценен по этим параметрам, полученные показатели сравниваются между собой и анализируются. Один проект может быть менее затратен и более прибылен в краткосрочной перспективе. Тем самым он вполне может обеспечить средства для реализации другого: значимого для стратегии, но менее прибыльного.

Скоринг проектов по критериям

Критерии отбора проектов в портфель могут быть разными. Этот метод позволяет проанализировать более специфические характеристики инициатив. Например, в компании рассматривают проекты: запуска на сайте личного кабинета для b2b-клиентов с возможностью самообслуживания; автоматизации документооборота и HR-онбординга; внедрения автоматизированной системы защиты внешних программных интерфейсов от распределенных атак и утечек данных.

Критерии оценки проектов в данном случае могут выглядеть так:

• масштаб влияния на пользователя — доля клиентов или сотрудников, которые почувствуют улучшение сервиса;
• снижение операционных затрат — сокращение рутинных действий сервисных специалистов, расходов на поддержку;
• снижение технологического долга — закрытие уязвимостей в коде, замена устаревших методов авторизации и повышение общей стабильности систем;
• синергетический эффект — создает ли проект общие модули или защитные шлюзы, которые автоматически обезопасят будущие ИТ-продукты компании.

Каждому критерию присваивается определенный «вес», который измеряется в баллах или процентах. Проекты оцениваются по каждому из них, показатели суммируются. Итоговый балл или процент сравнивается.

Экспертная оценка

Эти методы особенно востребованы, если у инициативы высокая степень неопределенности и у расчетов низкая точность. Определяются вопросы, по которым собирают мнения нескольких специалистов.

Например, метод Дельфи подразумевает анонимный опрос в несколько «раундов». Это позволяет избежать влияния факторов возможного давления авторитетов и группового мышления. Ответы анализируются, составляются резюме, которое доводится до участников. Каждый последующий раунд опроса зависит от результатов предыдущего. Итогом становится коллективная, но составленная на основе независимых мнений, оценка проекта.

В Agile-командах востребован «покер планирования» — игровая форма оценки сложности работ и задач, которые предполагает проект. Этот метод также позволяет сформировать коллективное заключение и избежать ситуации, когда решение принимает единолично тимлид.

Оценка по аналогам — способ прогнозирования параметров проекта, основанный на анализе имеющегося опыта реализации схожих инициатив. За основу берутся данные уже выполненного проекта и проецируются на новый с учетом масштаба. Востребован в классическом проектном менеджменте по методологии Waterfall.

Риски портфеля проектов

Портфельные риски отличаются от проектных масштабом: они ставят под угрозу достижение стратегических целей компании. Руководителю важно обладать комплексным видением рисков по каждому проекту и понимать, как они связаны между собой. Один может потянуть за собой другой и по цепочке «сломать» показатели всего портфеля. Разберем типовые группы рисков портфеля проектов, которые могут возникать при реализации, и как с ними работать.

Риск	В чем заключается	Как выявить	Как снизить
Ресурсный	Дефицит специалистов или технических ресурсов при распределении по проектам	Применять матрицу ресурсной загрузки. Это позволяет сопоставить спрос на ресурсы (задачи и проекты) с предложением (доступным временем сотрудников)	Планировать ресурсы в соответствии с матрицей Закладывать не более 80% ресурса специалистов на проектные задачи Задействовать аутсорс
Финансовый	Кассовые разрывы, инфляция, резкое повышение цен у партнеров и подрядчиков	Регулярно мониторить финансовые показатели, план-факт Проводить стресс-тестирования портфеля Организовать аудит финансового здоровья подрядчиков	Закладывать резервный фонд портфеля Оперативно замораживать проекты со стабильно низкой эффективностью
Стратегический	Потеря актуальности проектов в составе портфеля в связи с изменениями в стратегии	Регулярно оценивать все проекты в портфеле на соответствие стратегии	Утвердить график регулярной оценки портфеля Закрывать проекты, потерявшие актуальность
Концентрационный	Перекос в распределении внимания и ресурсов портфеля в сторону одного типа проектов или заказчика	Визуализировать бюджеты проектов в портфеле и распределения ресурсов по ним, например, в виде круговых диаграмм	Установить лимиты на распределение бюджетов по типам проектов с определенными показателями рисков
Каскадный	Сильные взаимосвязи между проектами, например, срыв сроков в одном, останавливает или тормозит работу в других	Составить карту межпроектных зависимостей и обратить внимание на «узлы»: проекты, от результатов которых зависят более 3-4 других инициатив	Закладывать временные буферы на стыках между проектами Регулярно проводить межпроектные синхронизации Разработать запасные планы на случай сбоя в проекте, от которого есть зависимости
Инерционный	Продолжение финансирования «по инерции» неэффективных или потерявших актуальность проектов	Обращать внимание на наличие в портфеле проектов, которые: сдвигали сроки три и более раза, регулярно запрашивают дополнительное финансирование	Закрепить жесткие критерии закрытия проектов Организовать независимый аудит портфеля, что поможет избежать фактора личных отношений и давления

Как автоматизировать управление портфелем проектов в Naumen Project Ruler

Система автоматизации упрощает аккумулирование данных на уровне портфеля проектов. В ней доступны актуальные метрики для контроля, оценки и анализа хода проектов. Так не придется тратить время на постоянный сбор информации у ответственных лиц.

Посмотрим, как это выглядит, на примере решения Naumen Project Ruler. Изначально вся информация по портфелю проектов в этой системе разбивается на ключевые параметры, которые отображаются на отдельных экранах.

Управление целями

Список целей портфеля можно составить на вкладке «Информация» и по каждой назначить срок. Например, достичь одной планируется в первом квартале года, а другой — в третьем. При переходе в каждую цель для просмотра доступны все проекты портфеля, которые на нее работают. Так можно получить наглядную картину движения к конкретной цели в разрезе проектов.

По каждому проекту отображается более детальная информацию: описание, статус, руководитель, плановые и фактические сроки, доходы и расходы, рентабельность, трудозатраты.

Управление документами

Все документы, которые имеют отношение к портфелю, собраны на вкладке «Документы». Для каждого указана дата подписания, к какому проекту относится, статус: подготовка, действующий, отклонен. Отдельным списком выделены документы «Требуют внимания» — те, которые ожидают каких-либо действий: дополнительного изучения, подписи, согласования.

Управление финансами

Плановые и фактические доходы и расходы по портфелю, рентабельность и маржинальность указаны на вкладке «Финансы». На ней всегда можно увидеть актуальные показатели, сопоставить план и факт.

Здесь же находится более детальная информация уже в разрезе проектов: бюджет, плановые и фактические затраты, доходы. Если перейти в бюджет конкретного проекта, видны его расходные статьи, суммы, которые по ним запланированы. Сразу понятно, куда тратятся деньги. Именно из фактических показателей по проектам складываются общие по портфелю.

Возможность видеть финансовые показатели каждого проекта в контексте общего бюджета портфеля позволяет управляющему ориентироваться в актуальной ситуации с деньгами, анализировать, насколько рационально используются ресурсы, и принимать оперативные решения о перераспределении средств.

Управление рисками

Управление рисками портфеля основывается на рисках входящих в него проектов. Команды формулируют их, описывают, оценивают и составляют план мероприятий для предотвращения или снижения последствий. Риски по всем проектам портфеля отображаются в соответствующей вкладке.

Управляющему не нужно собирать информацию по каждому проекту. На одном экране доступны все события, которые потенциально могут помешать достичь целей портфеля. Единый список позволяет проанализировать риски, выявить закономерности по проектам и в итоге составить реестр рисков по портфелю, чтобы контролировать работу с ними.

Аналитика проектов

Сопоставлять данные всегда удобнее, если условно поставить их рядом. Поэтому инструменты визуализации очень помогают. Дашборды в Naumen Project Ruler представляют нужные показатели в виде графиков, таблиц, диаграмм. С помощью дашбордов удобно отслеживать динамику проекта: сравнивать данные за разные периоды, сопоставлять проекты в портфеле по выставленным оценкам, контролировать бюджет.

Также на вкладке «Информация» есть диаграмма Ганта, которая наглядно показывает ход проектов в портфеле, контрольные точки и связи между этапами.

К выводам

Портфельное управление — это инструмент реализации стратегических целей компании. Такой подход актуально применять для большей эффективности при реализации проектов. Портфель позволяет комплексно оценивать движение компании к той или иной цели, оптимальнее распределять и при необходимости корректировать ресурсы между проектами. Система автоматизации помогает удерживать в поле зрения все компоненты портфеля и значительно снизить трудозатраты на контроль и управление.

Расскажите нам о своих задачах портфельного управления, и мы покажем, как решить их с помощью Naumen Project Ruler.

Часто задаваемые вопросы