В июне 2020 года в NAUMEN прошел вебинар на тему «Оркестрация каталогов услуг: ITIL 4 и опыт клиента». В эту статью вошли ключевые тезисы, которые мы рассмотрели на онлайн-мероприятии.
Из этого материала вы узнаете:
- в чем отличие ITIL 4 по сравнению с предыдущей версией;
- как собрать множество каталогов услуг разных служб и организаций в единый «мультисервис» — поток ценности;
- как подобный подход реализован в проектной практике NAUMEN.
ITIL 4: ключевые понятия и идеи
Рекомендации ITIL — методологический бэкграунд, на который мы, как вендоры и разработчики ИТ-решений, опираемся при проектировании собственных процессов и клиентских внедрениях.
Новая версия ITIL 4 привнесла ряд концептуальных изменений по сравнению с предыдущей редакцией. Обновленная методология перестраивает большую часть устоявшихся практик ITSM и в качестве базиса выдвигает понятие ценности.
Если выделить основное отличие ITIL 4 — это перенос акцента со способов организации услуг на поток создания ценностей, которые эти услуги несут. При этом следует отметить, что ценность создается только в тесной связке между поставщиками и потребителями услуг, а также другими организациями, являющимися частью сквозных сервисных отношений.
В результате при определении ценности услуг для клиентов и пользователей поставщики не должны работать изолированно. В их интересах стремиться к комплексному взаимодействию со своими потребителями, позволяя быть им равноправными партнерами на пути создания качественного полноценного сервиса.
Из чего «кристаллизируется» поток создания ценности
Нас окружает множество услуг, которые предоставляются различными поставщиками. И самое интересное, что на пути получения конечного результата все эти услуги могут объединяться вместе, взаимно поддерживать друг друга и обеспечивать непрерывную работоспособность.
В опоре на проектный опыт мы давно экспериментируем в части создания повторяющихся сценариев, выделяя множество самых разных цепочек предоставления услуг.
При таком подходе важно, откуда бизнес-цепочка будет построена. Если мы автоматизируем каталог бизнес-услуг, то для нас необходимо понимать требования от исходного бизнес-заказчика и требования к поставщику ИТ-услуг. Это позволит сделать так, чтобы услуга предоставлялась качественно и без сбоев.
В своей практике чаще всего мы проектируем каталог услуг, оказываемых сотрудникам предприятия в области ИТ. Существует несколько принципов построения каталога: от бизнес-процесса, от информационной системы; выбор делается в пользу наиболее понятных для конечных пользователей и заказчиков формулировок.
Услуги могут базироваться как на инфраструктурных услугах внутри одной организации, так и использовать услуги внешних организаций, например, на основании сервисных контрактов. И в свою очередь, услуги внешних организаций также могут зависеть от услуг внутренней организации.
Если же посмотреть со стороны сервисной организации, то у нее есть контракты и свои заказчики. Это те ИТ-подразделения сторонних организаций, которые нуждаются в ее помощи. Есть также и подрядчики. Например, провайдер, предоставляющий услуги связи. Аналогично со стороны провайдера — свои подрядчики и свои заказчики.
Как видим, участники сервисного взаимодействия — это одни и те же лица, но они в разный момент времени играют разные роли. Получатели услуг могут быть поставщиками, а поставщики — получателями. Когда обращаемся к подрядчику за услугами, например, по среде виртуализации, он для нас является поставщиком. Когда поставщик обращается к нам за возвращением работоспособности серверного оборудования, он становится заказчиком. Получается, что это постоянная связь, которая обеспечивает взаимодействие между участниками на основании поддерживающих услуг.
Создание ценности поставщиками услуг внутри организации
Посмотрим, как на практике с помощью возможностей ИТ-системы можно автоматизировать цепочки предоставления услуг. За основу возьмем пример, когда в сервисных подразделениях внутри компании используются разные каталоги услуг.
Кейс «Оформление нового сотрудника в штат»
Обычно процесс трудоустройства раскладывается на цепочку повторяющихся действий:
- Оформить и подготовить документы.
- Проверить данные.
- Организовать рабочее место (выдать ноутбук и другие устройства).
- Выдать учетную запись к производственным системам.
- Подготовить мебель (стол, стул, тумбочку и т.п.).
- Обеспечить канцтоварами.
- При удаленном формате работы доставить технику курьером.
Чтобы предоставить комплекс этих услуг, на каждом из этапов потребуется организовать взаимодействие разных сервисных служб.
В нашем примере инициатором процесса выступает HR-специалист. Когда головной запрос на оформление нового сотрудника добавлен, в ИТ-системе автоматически создается дочерний запрос на проверку сотрудника со стороны Службы безопасности. Как только одобрение от этого подразделения получено, инициируются следующие дочерние запросы: сначала на ИТ, потом – на АХО.
При этом в рамках головного запроса HR-специалист имеет возможность координировать работу всех участников процесса: отслеживать статус, сроки обработки дочерних запросов, ответственных и получать другую важную информацию.
Видеокейсы
▶️ 00:22:18 — Оформление нового сотрудника (≈ 8 мин.)
▶️ 00:42:01 — Организации стандартного рабочего места пользователя: опыт компании «ОДК» (≈ 8 мин.)
Подключение ресурсов внешних организаций
Во многих компаниях сервисная составляющая не замыкается внутри. Рассмотрим подробнее, как сквозной сервис выстраивается с подрядчиками.
Кейс «Организация выездного мероприятия для сотрудников внешними ресурсами»
Допустим, в рамках сервиса выездных мероприятий необходимо подготовить площадку для бизнес-ланча. При этом площадка должна быть технически оснащена, в этом помогут внутренние ИТ-специалисты компании. Также понадобятся подрядчики по логистике и кейтерингу: транспортировать оборудование до места проведения и организовать питание.
Процесс взаимодействия между внешними поставщиками можно реализовать в разных формах. Например, в виде аутстаффинга. Это когда сотрудники внешней компании оказывают услуги непосредственно на территории заказчика, в т.ч. пользуются для координации и учета работ
ИТ-системой. Либо выбрать аутсорсинговое обслуживание, когда мы подключаем внешние организации и делегируем им какие-то задачи. Эти организации могут использовать свою систему автоматизации. В таком случае необходима интеграция между системами заказчика и исполнителя, чтобы обеспечить возможность контроля в отработке предоставляемых услуг.
Видеокейсы
▶️ 00:32:41 — Организация выездных мероприятий (≈ 7 мин.)
В чем преимущества построения потока создания ценностей
- Сервисно-ориентированный подход. Отдельные активности в рамках комплексных запросов (изменений) рассматриваются через призму сервисного подхода. Определяется их ценность, результат и параметры качества услуги.
- Разграничение зон ответственности сервисных провайдеров. Выделяются внутренние заказчики и провайдеры услуг. В роли внутреннего заказчика сервисные службы начинают лучше понимать потребности своих заказчиков.
- Запуск единого потока активностей. Для специалистов организуется единый поток активностей, независимо от точки их возникновения.
- Мультицепочка работ. Активности в рамках услуги встраиваются во множество потоков ценности, управление правилами ее обработки (ответственные, нормативные сроки, маршруты согласований) в одной точке.
- Консистентность отчетности. Исключается необходимость объединять показатели по задачам, запросам либо декомпозировать отдельные запросы по степени участия разных команд.
